Исследование адаптации персонала в организации

Таблица 7  -  Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	2008	2009	2010
Менее 1 года	9	12	15
1-3 года	2	9	13
3-5 лет		2	6
5-10 лет	1	1	2
10-15 лет
Свыше 15 лет

 

Работником с самым  большим стажем является один из руководителей. В основном же коллектив молодой, поэтому и стаж работы преимущественно от 1 до 3 лет.

1.2.3 Выводы и  постановка проблемы

Исходя из полученных данных, можем сделать вывод, что с каждым годом организация расширяется. В 2008 году на территории нашего города открылся первый магазин, в 2010 году число магазинов увеличилось до трех. Это говорит о том, что компания ООО «O'Stin» динамично развивается, имея спрос на выпускаемую продукцию. Открытие новых отделов сопровождается появлением новых рабочих мест.

Из анализа персонала  можно сделать вывод, что основные работники отделения – это люди в возрасте от 20 до 30 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше.

Многие из работников еще  получают образование, и, проработав небольшое  количество времени, покидают работу в  связи с этим. Женщины уходят в  декретный отпуск, что также влияет на появление рабочих мест. Наблюдается  постоянная смена кадров, поэтому  руководителю следует уделить большое  внимание периоду адаптации новых  сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

2.1 Анализ состояния проблемы в области адаптации персонала.

Несмотря на высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые  неиспользованные возможности улучшения  своего финансового, экономического и  социального состояния. А именно, практически не разработаны способы  адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование  потенциала вновь принятых сотрудников.

Для того чтобы понять, насколько  эффективно функционирует процедура адаптации в компании, необходимо провести аудит данной процедуры.

Для анализа процесса социальной адаптации в ООО «O'Stin» были применены следующие методы:

1. Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ООО «O'Stin».
2. Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.
3. Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа нормативных  документов выявилось следующее:

В ООО «O'Stin» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении  и наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью  наблюдения являлась фиксация взаимоотношений  и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (Приложение А). До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 7 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, один - в течение 2-х месяцев, один - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной  активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение  рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие  контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие  контакта, нет необходимости фиксировать  длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов  производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

1. Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).
2. Количество рабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы
3. Количество нерабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам  наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность  трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в  коллективе между постоянно работающими  и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно  работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших и для давно работающих сотрудников представлены в Приложениях Б,В.

Результаты опроса постоянно  работающих сотрудников показали, что  большинство из опрошенных практически  ничего не смогли рассказать о новых  сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно  работает, иногда ошибается, но, в общем, ничего».

 Было опрошено 7 человек из недавно принятых. Результаты их опроса выявили следующие сложности, возникающие в работе:

• большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что в случае рабочих затруднений не получают необходимой информации и внимания.
• большинство сотрудников плохо ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)
• чувствуют себя сковано при общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание обязанностей по работе.

Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в ООО «O'Stin» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

2.1.1 Характеристика факторов, влияющих на проблему

 

Исходя из анализа процесса социальной адаптации персонала в ООО «O'Stin» можно выделить следующие факторы, влияющие на проблему:

• Выявлена средняя текучесть кадров в ООО «O'Stin». В первую очередь увольняются люди, проработавшие в организации меньше года. В большинстве случаев увольнение происходит по собственному желанию;
• Молодой персонал, не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе;
• Отсутствие в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников;
• Трудности в плане неформального общения;

 

2.2 Определение путей решения анализируемой проблемы

2.2.1 Анализ способов решения проблемы

Основанием для разработки проекта послужила объективная  необходимость создания в организации  эффективной системы адаптации  персонала, которая фактически отсутствует. Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся  в ООО «O'Stin» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Таким образом, необходимо сделать  следующие шаги:

1. Сформировать институт наставничества
2. Разработать программу внедрения нового сотрудника в сложившийся коллектив, которая включает в себя:

• первичное представление сотрудника коллективу;

• ознакомление сотрудника с правовыми документами и бытовыми условиями на рабочем месте;
• различные адаптационные мероприятия.

Также проектные предложения  включают разработку следующих документов:

• План адаптационных мероприятий.
• Положение о наставничестве.
• Памятка нового сотрудника.

План адаптации персонала  должен содержать подробный регламент  процесса адаптации с разбивкой  на этапы и подробным описанием  назначения каждого из них.

Рисунок 4- Дерево целей для процесса адаптации.

 

2. Разработка рекомендаций по решению проблемы

 

Исходя из основных выводов  и причин, препятствующих наиболее эффективному функционированию ООО «O'Stin» перед организацией встала необходимость совершенствования процедуры социальной адаптации персонала.

Внедрение новой процедуры  социальной адаптации персонала  организации направлена на реализацию следующих целей:

1. Разработать документационное обеспечение, регламентирующее и функционально закрепляющее процедуру социальной адаптации персонала (план адаптации персонала, положение о наставничестве, памятка нового сотрудника).
2. Повысить эффективности работы сотрудников за счет удовлетворенности трудом и организационным климатом организации.
3. Повысить конкурентоспособности организации, которая будет достигнута посредством снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.
4. При использовании новой процедуры социальной адаптации улучшить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и максимально активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников.
5. Улучшить уровень сплоченности и внутренней интеграции, что приведет к развитию коллектива в целом.
6. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, и т.п.)?

• Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?
• Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?
• С кем обедать? С кем курить?
• У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?
• Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?
• К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом? и т.д.

Данные цели должны быть доведены до сведения всех сотрудников  организации, что, в конечном счете, будет влиять на понимание людей  необходимости процедур социальной адаптации и чувство ответственности  перед организацией.