Исследование адаптации персонала в организации

За счет оптимизации работы организации и открытия новых отделов увеличилось количество сотрудников в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 70 человек, при этом произошло уменьшение выработки на 1 работника — на 22,0 млн. руб. Заметно возросла рентабельность реализованных товаров — в 5,84 раза по сравнению с 2009 годом.

 

2. Характеристика проблемной ситуации.

1.2.1Диагностика системы адаптации персонала в организации.

Адаптация персонала чрезвычайно  важна при наборе персонала в  организацию. Дело в том, что у  кандидатов нередко возникает проблема необоснованных ожиданий, когда вновь  принятый на работу сотрудник питает нереалистичные надежды, выстраивает  нереалистичные планы, касающиеся своего будущего в новой организации. При  поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что  ценит организация в своих  работниках и что она ожидает  от них. Более того, необоснованные ожидания могут приводить к росту  неудовлетворенности работой и, как крайний, экстремальный случай, к увольнению и, соответственно, росту  текучести кадров со всеми вытекающими  отсюда отрицательными последствиями  для компании. Устранение этих необоснованных ожиданий и вызывает необходимость  развития и совершенствования такого направления кадровой работы, как  адаптация персонала.

Адаптация – процесс активного  приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных  социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности управления ее персоналом. Для выявления этих целей необходим анализ системы управления персоналом в организации.

Управление трудовыми  ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С  одной стороны, для организации  необходимо, чтобы в ее распоряжении имелось как можно большее  количество персонала соответствующей  квалификации. С другой стороны, работники  заинтересованы в благоприятных  условиях труда и высоких заработках .

Управление по работе с  персоналом в ООО «O'Stin»представлено на рисунке 3.

 

 

 

Рисунок 3 – Управление по работе с персоналом

 

В соответствии с Положением об отделах службы управления персоналом выделяются следующие основные функции:

• разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;
• подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;
• учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;
• организация анализа квалификационного уровня сотрудников управления с учетом специфики деятельности подразделений и определения их соответствия занимаемым должностям;
• подготовка предложений руководству Управления о проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников в целях поддержания их профессионального уровня;
• обеспечение проведения аттестации сотрудников;
• оформление анкетных материалов;
• организация защиты персональных данных сотрудников организации;
• документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Система управления персоналом «O'Stin» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом.

Подсистема общего и линейного  руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функционально-производственными  подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функционально-производственных подразделений.

Линейные руководители организации  в рамках своего подразделения выполняют  следующие обязанности, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

• Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;
• Обучение работников новой для них работе;
• Улучшение качества работы каждого работника;
• Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;
• Интерпретирование политики и последовательности действий организации;
• Создание и поддержание морального климата отдела;
• Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

Директор по персоналу  подчиняется непосредственно директору  организации и выполняет следующие  функции подсистемы управлению персоналом:

• планирование текущей и перспективной потребности в кадровых ресурсах для структурных подразделений организации;
• разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;
• подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;
• учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;
• документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Кроме того, директор по персоналу  разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие  в обсуждении важнейших для нее  вопросов развития, определения стратегии  – выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как  своего рода внутренний консультант  по этому вопросу для остальных  руководителей.

Направление функционирования системы управления персоналом организации  задается ее кадровой политикой, которая  прописана в Уставе организации. Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы:

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных  составных элементов требует  эффективного механизма выполнения.

Никакая реклама не действует  эффективнее, чем профессионализм  сотрудников и их искреннее желание  удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников  можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в «O'Stin». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

1. Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.
2. Отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.
3. Далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ООО «O'Stin», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в «O'Stin» не существует никакой программы социальной адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников.

1.2.2Характеристика персонала.

Рассмотрим персонал отделов ООО «O'Stin» в г.Ижевске.

Таблица 3 - Структура по категориям занятых

Категории работающих	2008	2009	2010
Рабочие, чел.	2	4	6
Специалисты, чел	9	18	27
Руководители, чел	1	2	3
Итого	12	24	36

 

Исходя из данных таблицы  видно, что количество работающих с каждым годом увеличивается в связи с открытием новых отделов.

 

Таблица 4 -  Возрастная структура персонала

возраст	2008	2009	2010
моложе 20 лет	3	9	13
20-30 лет	8	13	21
31-40 лет	1	2	2
41-50 лет
51-60 лет
Старше 60 лет

 

В ООО «O'Stin» молодой дружелюбный коллектив. В основном в организации работают люди в возрасте от 20 до 30 лет. Исключение составляют лишь 2 руководителя.

Таблица 5 – Образовательная структура персонала

Уровень образования	2008	2009	2010
Начальное
Неполное среднее
Среднее	2	9	8
Незаконченное высшее	6	9	15
Высшее	4	6	13

В организации работают люди с разным уровнем образования. Люди занимающие руководящие должности имеют высшее образование, продавцы-консультанты и кассиры в основном имеют среднее образование либо являются студентами последних курсов. 

 

 

Таблица 6 – Структура по полу

Пол	2008	2009	2010
Мужчин	3	6	9
Женщин	9	18	27

 Преимущественно в организации  работают женщины. Несмотря на это в каждом магазине имеется продавец-консультант, администратор и кладовщик мужского пола.