Использование мотивационного механизма в управлении ОАО «Воронежторгтехника»

Потребности властвования, соучастия и достижения в концепции  МакКлелланда не исключают друг друга  и не расположены иерархически. А  проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

 

 

1.3. Процессуальные  теории мотивации

 

 

Процессуальные  теории представляют собой дальнейшее развитие содержательных теорий. Однако акцент в них делается не на изучении потребностей, а на механизме субъективного  восприятия работником стимулов, предлагаемых руководством. По моему мнению, наиболее широко освещёнными в литературе и адекватно отражающими этот алгоритм теориями являются:

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами В. Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу [5, с. 418]. Условием эффективной работы является баланс между усилиями и вознаграждением. Причем наличие или отсутствие его работник определяет, ориентируясь на соотношение, сложившееся у тех, с кем производится сравнение. Если результат сравнения в пользу работника, то он затрачивает усилия, если нет - возникает чувство несправедливости, снижающее силу воздействия стимулов. Для достижения сбалансированности работник может действовать в двух направлениях:

- добиваться от руководства увеличения размера вознаграждения;

- снизить затраты своего труда.

Не все по складу своего характера способны бороться за «справедливость», да и накопленный опыт подсказывает, что такая активность чаще всего не дает результатов. Поэтому наиболее вероятно, что работник выбирает второй путь. Об этом должен помнить руководитель, желающий сэкономить на оплате труда своих сотрудников.

Профессиональная  обязанность менеджера — поддерживать в работнике ощущение справедливости, сбалансированности между затратами труда и вознаграждением. Если претензии работника относительно вознаграждения справедливы, следует найти возможности их удовлетворить. Уход от проблемы, попытка ее не замечать неизбежно приведут к падению результативности труда подчиненного. Потери предприятия в результате окажутся неизмеримо большими, чем недоплаченные суммы.

Л. Портером и  Э. Лоулером была предложена модель формирования трудового поведения работника, соединяющая в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости [5, с. 420-422].

Внутреннее  вознаграждение представляет собой  собственную оценку себя и своей  работы. Оно ориентировано на духовные потребности — в интересной работе, в творчестве, осознании своей  значимости, самоуважении. Внешнее вознаграждение представляет собой оценку деятельности работника со стороны окружения — коллег, начальства. Она может выражаться в высоком заработке, темпах служебного роста, похвале, одобрении. Важным положением теории является утверждение о зависимости степени удовлетворенности трудом от его результатов, а не наоборот, как заложено в модели Герцберга. Модель Портера-Лоулера представляет процесс мотивации как сложную систему взаимозависимых факторов, внимание которым следует уделять при выработке решений в области стимулирования работы персонала.

Несмотря на существование нескольких признанных классических концепций трудовой мотивации (содержательные и процессуальные теории), российский учёный В.И. Герчиков создал собственную – типологическую. Преимущества данной модели по сравнению с остальными концепциями состоят в следующем [17, с. 215]:

• Известные концепции, различаясь перечнем базовых мотивов, очень слабо различались по рекомендуемым мерам управленческого воздействия – видам и формам стимулирования. Но если так, то определение особенностей трудовой мотивации конкретных индивидов или групп становится скорее предметом науки (для которой важно знание), а не управленческой практики, для которой важнее точный выбор методов воздействия на работников с теми или иными видами мотивации, чтобы повысить эффективность их труда.
• Ни одна из классических концепций не выявляет типичного и широко распространенного в России работника, которого часто называют «люмпенизированным работником». В каждом из нас его черты в том или ином объеме присутствуют, но достаточно много людей, у которых эти качества превалируют.

На рисунке 4 представлена типологическая модель трудовой мотивации.

Рис. 4. Мотивация  и трудовое поведение: базовая модель [17, с.216]

На рисунке 1.4 вертикальная ось – ось трудового поведения:

- в верхней половине – желательного для организации (активного, конструктивного);

- в нижней – нежелательного (пассивного, деструктивного).

С этой точки  зрения, приоритетными целями проектирования системы мотивации, стимулирования и оплаты труда в любой организации являются: получение от каждого работника максимум эффективности трудовой деятельности, а также отсутствие у работников деструктивного трудового поведения.

Горизонтальная  ось – ось трудовой мотивации. Вправо откладывается мотивация достижения, влево – избегания. Мотивация достижения означает, что обладающий такой мотивацией работник стремится чего-то достичь, что ему что-то нужно получить в обмен на свой труд: одним – зарплату, другим – квалификацию, третьим – интересное дело, четвертым – самоутверждение, пятым – сделать карьеру, шестым – формальный опыт, чтобы было что написать в резюме. Мотивация избегания означает, что человек работает из страха, потому что он не хочет наказаний, проявлений недовольства со стороны менеджмента и работодателя, не хочет неприятностей и лишения льгот, боится, что его уволят.

Рассмотрим  особенности связи мотивации  и трудового поведения (см. рис. 4).

I квадрант. При правильно выстроенной системе стимулирования работник с мотивацией достижения будет стремиться к максимуму эффективности и будет проявлять для этого максимум активности. Если обнаружится, что он чего-то не умеет, он будет стремиться приобрести эти недостающие ему знания и умения; если его подведет какой-либо специалист в смежной области, он сам с ним свяжется и постарается договориться о нормальной работе, не прибегая к помощи начальства; если работа застопорится, потому что кого-то из ответственных лиц компании не окажется на месте, он сам примет необходимое решение и будет действовать под личную ответственность. Поэтому рост организационной эффективности трудовой деятельности в I квадранте пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами – максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий.

II квадрант. Стремиться к максимуму эффективности работник с избегательной трудовой мотивацией не будет никогда, поскольку у него другие ценности и ему достаточно балансировать на грани выполнения поставленного задания (норматива). Задание такой работник будет скорее стремиться недовыполнить, во-первых, потому что выполнять задание опасно – слишком велика вероятность, что руководство тут же его повысит, а во-вторых, небольшое недовыполнение всегда можно «свалить» на кого-то из специалистов в смежной области, а то и на само начальство – ведь не бывает, что все и всё сделали полностью и правильно. Насколько такое недовыполнение допустимо и не вызовет наказаний, в каждой компании и по каждому виду работ устанавливается само по себе, его нельзя планировать, но достаточно легко видеть. Тем самым эффективность труда работника с мотивацией избегания оказывается принципиально ограниченной.

III квадрант. Ограничена не только результативность труда работника с мотивацией избегания. Страх ограничивает и уровень его деструктивных реакций, которые чаще всего сводятся к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с мотивацией избегания, «притушить» у них страх наказания и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия). Вероятность разрушительного варианта развития конфликта существенно возрастает, если неформальная структура организации персонала в компании носит клановый характер, чему очень способствует найм по знакомству в противовес конкурсному.

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких и открытых формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет, поскольку у этих людей есть позитивные ценности. Например, явного профессионала ставят на выполнение рутинной работы, с которой может справиться любой. Конечно, он будет недоволен и потребует с уважением отнестись к его знаниям и дать ему достойную профессионала работу. И если руководство не поступит в соответствии с его требованиями, он либо уйдет в другую фирму, либо – если не сможет по каким-то причинам уйти – потребует повышенной оплаты за относительно несложную работу.

В модель включены пять «чистых» мотивационных типов, из них четыре – с мотивацией достижения:

1. Инструментальная. Такого работника интересует: цена – величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд; «заработанность» получаемых денег – минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Этих людей отличает развитое социальное достоинство – возможность обеспечить своей семье тот жизненный стандарт, который он/она считает для себя достойным.

2. Профессиональная. Такого работника, прежде всего, интересует: содержание (разнообразие, интересность, творческий характер) работы; возможность проявить себя и доказать, что он/она может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно; самостоятельность в работе, особенно в определении способов выполнения работы. «Профессиональный» тип отличает ориентация на профессиональное совершенствование и развитое профессиональное достоинство. Зарплата рассматривается таким работником лишь как индикатор, достаточно ли ценит руководство компании его профессионализм. Стремясь наилучшим образом решить поставленные трудные задачи, постоянно пытаясь находить для этого самые эффективные пути, профессионально мотивированный работник в относительно короткие сроки становится лучшим специалистом компании в своем виде деятельности.

3. Патриотическая. Такого работника интересует: участие в реализации общего, очень важного для организации дела; реальные успехи в его реализации; общественное признание их участия в общих достижениях. Он отличается убежденностью в своей нужности организации и готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

4. Хозяйская. Этих работников отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу и стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету), неприязнь к контролю. Этот тип среди наемных работников очень редок; он является базовым для предпринимателей, для тех, кто ведет собственное дело.

Пятый тип –  люмпенизированный работник – отличается мотивацией избегания. Он характеризуется  стремлением минимизировать свои трудовые усилия; низкой ценой рабочей силы; расчетом на благосклонность руководителя, потому что жить хорошо хочется, а заработать на эту хорошую жизнь не может – нечем. У него низкая квалификация, и он не хочет ее повышать; он всеми силами избегает личной ответственности, и если руководство возлагает на него ответственность за работу, очень быстро она оказывается переложенной на кого-то другого, часто на само руководство; он сам не проявляет активности и против, когда ее проявляют другие. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом, и смирился с этим. Но такой тип работника иногда бывает удобен и нужен организации, поскольку он: может работать там, где не согласятся люди с мотивацией достижения; выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; является оправданием для административного стиля руководства.

Для выявления  соответствия работников конкретному  типу мотивации используются специальные  тесты. Наиболее известная модификация  теста получила название «Motype» (тип мотивации) и выполнена в двух вариантах: для работающих и для вновь принимаемых работников. Наличие теста позволяет не только изучать структуру и тенденции изменения трудовой мотивации, но и строить системы стимулирования, ориентированные на преобладающие в той или иной профессии или желательные для компании типы мотивации.

По моему  мнению, именно типологическая модель мотивации В. Герчикова соответствует  современным российским условиям, поскольку  она объясняет трудовое поведение  конкретного работника в соответствии с его мотивационным профилем. Кроме того, модель позволяет более эффективно осуществлять комплекс функций по управлению персоналом, используя данные о мотивационном типе работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В УПРАВЛЕНИИ ОАО «ВОРОНЕЖТОРГТЕХИКА»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Воронежторгтехника»

 

 

Открытое акционерное  общество «Воронежторгтехника» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества»

Общество является коммерческой организацией.

Полное фирменное  наименование: