Институциональные механизмы внутрифирменного планирования

Избежать ошибок координирования позволяет соблюдение некоторых принципов. К принципам относятся: единство; участие; непрерывность; гибкость; точность.

Принцип единства предполагает, что координация работы предприятия должна иметь системный характер. На предприятии планирование осуществляется на уровне отдельных подразделений. Координация отдельных подразделений заключается в том, что всякое изменение в планах какого-либо подразделения должно быть отражено в планах других подразделений. Интеграция плановой деятельности Предприятия предполагает, что каждое подразделение действует исходя из общей стратегии фирмы, и каждый отдельный план является частью общей системы.

Принцип участия означает, что в процессе внутрифирменной координации принимают участие все, кого она непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным. Использование этого принципа позволяет участнику получать объективную информацию о предприятии, планы становятся личными, появляются новые знания и навыки.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс на предприятии должен осуществляться постоянно, нельзя прерывать этот процесс, планы должны приходить на смену друг другу.

Принцип гибкости позволяет вносить в планы определенные коррективы, связанные с изменением внутренних или внешних условий. Для этих целей планы содержат резервы, величина которых должна быть оптимальной.

Принцип точности предполагает, что план должен быть составлен с такой степенью точности, какую позволяют условия деятельности предприятия.

В зависимости от степени неопределенности системы координации можно разделить на два типа:

— действующие в предсказуемой среде, имеющие полную, информацию. Такой тип называют детерминированным;

— действующие в недостаточно предсказуемой среде, при нехватке информации (стохастические).

Временная ориентация предполагает четыре типа планирования:

— реактивное (нацеленное в прошлое);

— инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);

— преактивное (смотрящее только в будущее);

— интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования) [15].

Общий, единый план организации образуется в результате «сложения» и объединения в единую систему всех функциональных специфичных планов и включения друг в друга планов групп в планы подразделения, а планов подразделений — в планы организации. В случае необходимости может разрабатываться план организации, который потом делится на планы подразделений, а далее и групп. Любой из видов планов и вся их совокупность разрабатывается для возможности предусмотреть управляющими воздействий на внутренние, управляемые факторы, в зависимости от характера воздействия со стороны факторов внешней среды, которыми менеджеры организации не могут управлять.

Сложность данного процесса заключается в том, что необходимо заранее предусмотреть характер и скорость изменения параметров каждого влияющего внешнего фактора и возможность «защиты» от неблагоприятного воздействия тех, которые позволяют использовать возможности внутренних факторов организации [18].

Главное назначение внутрифирменной координации как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы (что особенно необходимо на данном экономическом, политическом, культурно – историческом уровне развития), обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий. Для всестороннего понимания концепции координации необходимо выявить сущность его отдельных видов, совокупность которых и представляет собой внутрифирменную координацию в целом.

 

 

2.2 Принципы внутрифирменной координации

 

Известный специалист в области менеджмента Анри Файоль в 1916 году выделил 4 ключевых принципа координации:

• единство;
• непрерывность;
• гибкость;
• точность.

Позже Расел Акофф обосновал еще один принцип -принцип участия.

Принцип единства (холизма, holism - целое) основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Координация играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга слабо увязан (скоординирован) с планом производства и планами других функциональных подразделений.

Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла.

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (координация с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%.

Точность внутрифирменного координирования может быть повышена за счет установления более тесных контактов с заказчиком или же с работниками, их участия в формировании планов фирмы (вытягивающая система планирования, или работа по заказам рынка).

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций (партисипативный метод). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Для реализации рассмотренных принципов на практике необходимо: иметь в компании службу планирования координационных действий с определенными правами и ответственностью; создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих, обучить персонал, наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.

 

 

2.3 Подходы к внутрифирменной координации

Способ упорядочивания элементов в организации. Иерархизированные структуры современных фирм и необходимость внутрифирменной координации и упорядочивания элементов. Соотношение понятий “упорядочивание”, “координация”, “регулирование”, “управление” применительно к внутренней среде экономической организации.

Закономерно рассматривать развитие предприятия как системы: выделение элементов определенного качества, их строгая функциональная роль в организации, взаимоотношения этих элементов. Системный подход требует, кроме того, рассмотрения любой организации как компонента внешней среды (описывающей системы). Безусловная открытость экономических организаций предъявляет особые требования к их структурно-процессуальным характеристикам[23].

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Факт институционального оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия во времени и в пространстве. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координация и регулирование.

В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии[24].

Горизонтальное разделение труда – наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации – от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим.

Горизонтальное разделение труда реализуется по преимуществу в процессах координации, соотносительного развития элементов организации в процессе их взаимодействия. Координация создает эффект согласованного функционирования частей организации, деятельность и совершенствование отдельного элемента имеют место и значение там и тогда, где и когда остальные элементы пропорционально изменяются. Иерархия предполагает не только координацию, но и субординацию во взаимоотношениях элементов – систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.

Координация и субординация характеризуют организацию как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами. Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб [17, 23].

Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют “вертикаль власти”.

В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название “департаментизация” . Выделяют ее четыре основных типа, которые реализуются в тех или иных организационных структурах организаций.

Линейная департаментизация характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Она строга и формальна, используется для разделения однотипных работ. Ее принципиальная схема выглядит следующим образом:

1. Линейная неорганизационная структура

Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности – по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными. Условно это выглядит так:

2. Функциональная организационная структура

Дивизиональная департаментизация является вариантом сложной производной от линейной и функциональной. Ее суть предполагает, во-первых, значительные по масштабам линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, во-вторых, создание в линейных подразделениях (для обеспечения эффективной реализации прав) функциональных служб. Такой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм. В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску то или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.

Самым сложным типом департаментизации является матричная. По сути, она представляет собой комбинацию ранее рассмотренных, сбалансированный механизм компромисса между дифференциацией и группировкой работ вокруг ресурсов или результата деятельности. Ее условное изображение может быть следующим:

3. Матричная организационная структура

Отличительная черта матричного подхода – двойное подчинение подразделений и персонала. С одной стороны, они находятся в рамках нормального линейного или функционального подчинения, с другой – подотчетны “горизонтальным”, проектным или продуктовым руководителям. Собственно производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) – программные[20].

Независимо от выбранного принципа структурирования организации менеджмент обязан предусмотреть возможность оперативного (в течение времени выполнения работ) воздействия на персонал и подразделения. Важнейшими целями такого воздействия будут как достижение намеченных результатов деятельности организации, так и сохранение и развитие самой организации как целостной системы.