Илим-химпром организационная структура

2

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                               3

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ                                 6

1.1 Теоретические основы проектирования организационной структуры          6

1.2 Организационная структура управления                                                           9

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ЗАО   «ИЛИМХИМПРОМ»                                                                  11

2.1 Характеристика объекта исследования                                                             11

2.2 Организационная структура                                                                               12

2.3 Организация документооборота в ЗАО «Илимхимпром»                               27

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ                                                                                 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                         36

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ                                                39

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определена тем, что в настоящее время, после становления рыночных отношений, в нашей стране появился определенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением большего объема потребностей населения и определением конечных собственников крупных предприятий и бизнесов.

При таком положении, необходимым условием для динамики роста, закреплении на рынке или увеличения рентабельности предприятия, когда уже речь не идет о сверхприбыли, является повышение уровня конкурентоспособности организации, одной из основ которого является хорошо подобранный трудовой коллектив и мероприятия по совершенствование системы управления персоналом.

Главной задачей Системы управления организацией - является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.

Персонал, трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Объектом исследования является управление организацией, а предметом – ее организационная структура.

Цель данной курсовой работы рассмотреть методы проведения диагностики системы управления организацией.

В связи с выделенной целью определили ряд задач:

- рассмотреть структуры управления организацией;

- провести анализ структуры организации на примере предприятия ЗАО «ИЛИМХИМПРОМ»;

- определить перечень проблемных мест в системе управления персоналом.

Методологической основой исследования являются общенаучный диалектико-материалистический метод познания, а также частнонаучные методы: сравнительно-правовой, сравнительно-исторический, формально-логический, метод обработки статических данных.

Что касается степени научной разработанности темы, то нам представляется, что она получила достаточно широкое и глубокое отражение в трудах ведущих  зарубежных и российских ученых-специалистов в области менеджмента. Автором были исследованы следующие мотивационные теории: К.Альдерфера и Д.МакКлелланда;  теория «иерархии потребностей»  А.Маслоу ; теория «мотивационной гигиены» Ф.Херцберга ; теория «ожиданий» В.Врума и теория «справедливости» С.Адамса, а также комплексная теория мотивации Портера-Лоулера.

При работе над курсовым проектом были использованы труды следующих авторов: Агапцова С. А, МордвинцеваА. И., Фомина П.А., Виханского О. С., Наумова А. И., Мескона М. Х., Альберта М., Хедоури Ф., Уткина Э. А. Вачутова Д.Д. Кисляковой Н.А., Герчиковой И.Н., Пугачева В.П.  и других.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими персонального менеджмента. 

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Теоретические основы проектирования организационной структуры

Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются.

Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.

На небольшом предприятии создается самая простая структура: весь персонал делится на равные или примерно равные части. Такая организационная структура получила название линейной организации. Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах. Линейная организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно одинаковые действия. Это самый простой вид организации. Другие виды организации рассмотрим подробнее.

Функциональная организация. Если работники выполняют разные функции, то необходимо выделение подразделений по функциональному признаку, т. е. по специфическим задачам, которые им приходится решать. Тогда возникают:

-  отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;

  -   отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка;

-   отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;

-     кадровая служба;

-     отдел финансов;

-     отдел планирования.

Если предприятие производит не материальный (осязаемый) продукт, а услугу, которой может быть не только банковская услуга, а, например, экспертная консультация или лечение больного, то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь, возможно, и иные наименования: отдел производства, например, превратится в операционный, лечебный или консультационный отдел. Функциональный смысл при этом не исчезает – подразделение все равно остается именно производительным звеном предприятия [10,C.138].

Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.

При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие образования, называемые вторичными или производными.

 Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный набор (ассортимент) продукции, находятся в стабильных внеш­них условиях, а их деятельность предполагает стабильные управленческие решения [9,C.67].

Дивизиональная организация. Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят от функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по ви­дам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка [10,C.79].

Возникают ситуации, когда и дивизиональная структура оказывается недостаточно гибкой для того, чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся экономическим условиям.

Проектная организация. Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, что­бы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась матричная структура. В отличие от функциональной и дивизиональной организации матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства. Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.

1.2 Структура управления

Предприятие должно быть управляемо. Управление же может эффективно осуществляться при наличии на предприятии работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи [17,C.58].

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.

 Руководители низшего звена (операционные руководители) – это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции. Примером руководителей низшего звена могут быть производственные мастера, бригадиры, начальники секций, старшие клерки, заведующие секторами. Их деятельность отличается разнообразием и оперативностью, им приходится решать множество текущих задач, они не выходят из производственного организационного ритма.

Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия. Руководителем среднего звена может быть заведующий производственным отделом, начальник отдела кадров, управляющий сбытом по региону. Набор функций руководителя данного уровня определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. На крупных предприятиях средний уровень управления может быть разделен на высший и низший.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части. К руководителям высшего звена относятся председатель совета директоров, директор и его заместитель, генеральный директор акционерного общества и его заместители (президент и вице-президенты корпорации), директора по направлениям.