Формирования корпоративной культуры на предприятии

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками  информации о качестве выполняемой  ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности  работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы  работник отвечал за несколько взаимосвязанных  операций, мы повышаем автономию. В  то же время это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю  и эффективную обратную связь. При  этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему  кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры  являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда  работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три  первых фактора вносят вклад в  оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне  мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она  создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или  оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая  работа дает возможность человеку к  самовыражению, заложенному в его  социальности.

Менеджеры должны постоянно  обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные  простые изменения работы, которые  могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм  с их стороны.

Согласно посылкам «Теории X» люди работают, главным образом  для удовлетворения своих экономических  нужд.

Задача менеджера, в  случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной  схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений М. И. Бухалков «Внутрифирменное планирование» Учебник-М.: ИНФРА-М, 2003. стр 206-207. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме  уникальна и, следовательно, премиальная  система должна быть уникальной для  каждого случая. Она также зависит  от специализации персонала. Так  совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным  образом, на работу под заказ.

Не все способы  экономического поощрения могут  оказать мотивационное воздействие  на сотрудников, однако, существует несколько  основных положений о премиях, которые  не затрагивают специфику фирмы  и являются универсальными.

Ими должен руководствоваться  менеджер при внедрении методов  экономической мотивации:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как  часть обычной зарплаты в обычных  условиях;

премия должна быть связана  с личным вкладом работника в  производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения  этого увеличения производительности;

работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией  должны покрывать затраты на выплату  этих премий.

Как уже отмечалось, способы  экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы  в целом, но и варьироваться в  зависимости от специализации работников. Основы предпринимательского дела. Благородный  бизнес./ под ред. Ю.М. Осипова М.: 1992г.стр242-246

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически  невозможно). Однако он демонстрирует  принципиальную разницу подхода  к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система  вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в  бизнесе М. И. Бухалков «Внутрифирменное планирование» Учебник-М.: ИНФРА-М, 2003. стр 202.

Система вознаграждения и оплата труда работников должна на предприятиях соответствовать таким  экономически целям, как обеспечение  справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости  сотрудников, стимулирование производительного  поведения работников, рост продуктивности труда и т.п.

Грамотно поставленная кадровая работа, развитая корпоративная  культура и система мотивации  сотрудников повлияли на производительность труда персонала, как видно из Таблиц 3 и 4.

Анализ производительности труда  в Студии Дизайн

 

Таблица 3. Основные технико-экономические показатели Студии Дизайн в 2004-2006 гг.

Показатели	2004 г.	2005 г.	Рост  к 2005 г.	2006 г.	Рост  к 2006 г.
			Абсолютный	Относительный		Абсолютный	Относительный
Объем реализованных проектов, услуг, т.р.	118536	117911	-625	99,47	301643	183732	255,82
Себестоимость проектов, услуг, т.р.	108794	106387	-2407	97,79	264626	158239	248,74
Численность ППП, чел.	2319	2393	74	103,19	2320	-73	96,95
Фонд  оплаты труда ППП, т.р.	35383	47212	11829	133,43	67089	19877	142,10
Среднегодовая заработная плата одного работника, т.р.	152,4	196,8	4,44	129,13	289,2	9,24	146,95
Среднемесячна заработная плата ППП, т.р./мес.	12,7	16,4	0,37	129,13	24,1	0,77	146,95
Cреднегодовая  выработка	51,12	49,32	-1,8	96,48	130,08	80,68	263,75
Среднемесячная  выработка	4,26	4,11	-0,15	96,48	10,84	6,73	263,75
Опережение  темпа роста з/пл. над темпами  выработки				-32,65			116,80
Прибыль от реализации проектов, т.р.	9742	11524	1782	118,29	37017	25493	321,22
Рентабельность  продаж, %	8,22	9,77	1,55	118,85	12,27	2,50	125,59

 

Диаграмма 6. Динамика показателей производительности труда  в Студии Дизайн за 2004-2006 гг.

Для более объективного анализа производительности труда  в Студии Дизайн структуру численности  персонала (таблица 4).

Как видно из таблицы 3 среднемесячная производительность труда на предприятии в 2005 году по сравнению с 2004 годом снизилась  на 3,52%, а соответственно и объем  реализованной продукции на 0,53%. Это связано с тем, что общая  численность сотрудников Студии до 2005 года неуклонно росла.

Прибыль возросла в связи со снижением себестоимости  продукции и ростом темпов сбыта - реализации проектов. Кроме того, доля руководящего состава в общей  численности составляет достаточно высокий процент.

Можно сделать вывод, что управленческий состав обладает необходимыми знаниями, навыками управления и анализа в современных условиях. Это объясняется в свою очередь  тем, что основную часть руководителей  составляют основатели Студии.

Таблица 4. Структура численности  персонала Студии Дизайн

Показатели	2004	2005.	Рост  к 2005 году	2006 г	Рост  к 2006 г
			Абсолютный	Относительный		Абсолютный	Относительный
Среднесписочная численность работников, чел.	2319	2393	74	103,19	2320	-73	96,95
рабочие	1530	1595	65	104,25	1533	-62	96,11
Удельный  вес в общем составе, %	65,98	66,65	0,67	101,02	66,08	-0,57	99,14
служащие	47	33	-14	70,21	32	-1	96,97
Удельный  вес в общем составе, %	2,03	1,38	-0,65	67,98	1,38	-	-
Специалисты	360	383	23	106,39	383	-	-
Удельный  вес в общем составе, %	15,52	16	0,48	103,1	16,51	0,51	103,18
Руководители	382	382	-	-	372	-10	97,38
Удельный  вес в общем составе, %	16,47	15,96	-0,51	96,90	16,04	0,08	100,5

В 2006 г. по сравнению  с 2005 напротив, среднемесячная выработка  увеличилась на 163,75% в связи с  уменьшением общей численности  работников, повышение доли специалистов на предприятии из-за реструктуризации производства (для улучшения деятельности структурных подразделений), унификации технологического процесса для некоторых  номенклатурных позиций, что позволило  снизить время производства в  рамках проектов и уменьшить их себестоимость.

Соответственно  возрос и объем реализованной  продукции на 155,82%, не смотря на рост себестоимости, связанный с повышением стоимости рекламы и материалов. Все это позволяет сделать  вывод: в 2006 г. деятельность Студии Дизайн была более эффективной и рентабельной по сравнению с предыдущими годами в связи с адаптацией, стабилизацией  и мотивационной эффективности  персонала в рамках реализации корпоративной  культуры.

Кроме того в 2005 году в связи с увеличением числа  работников произошло опережение темпа  роста заработной платы над темпами  выработки, что отрицательно сказалось  на возможностях Студии к формированию фондов, направляемых на дальнейшее развитие.

Следует отметить и то, что в период с 2004 по 2005 гг. наблюдалась резкая диспропорция в  распределении возрастного состава  работников. Очень малое количество молодых специалистов (что тоже сказывается  на производительности труда) - 15%, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью  обеспечения устойчивого кадрового  резерва. Тем не менее, к итоговому  году данные показатели улучшились за счет стабилизации кадрового состава, повышения квалификации и реализации программ мотивации в рамках корпоративной  культуры Студии.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой большую  область явлений материальной и  духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и  ценности, принятый кодекс поведения  и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента  образования организации и разделяются  большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит  под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная  культура - это воплощение отношения  работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных  моделях. Культура материализуется  в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения  ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации  может принести сколь либо достойные  плоды на ниве взращивания корпоративной  культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся  невостребованными бумагами, если в  один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в  шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью  по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными  областями внимания менеджеров и  организаций.

Но в  то же время, вряд ли кто станет спорить  с тем, что сплоченная и стремящаяся  к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с  гораздо большим энтузиазмом  и, как следствие, эффективностью, чем  разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура - самый действенный  способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей  и стандартов сотрудников организации  и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных  ценностей неофитам.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих  сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными  такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности  с поставками сырья и сбытом готовой  продукции и т.д. Но решить эти  проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям  организации, не сможет ни один руководитель.

Растущий  динамизм и изменчивость деловой  среды создают для организаций  необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности  работников и общественности в целом  требует от менеджмента использования  более сложных и тонких методов  управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять  тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и  настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с  различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью  и средствами массовой информации, с местной общественностью и  госструктурами, с финансовой общественностью  и, конечно же, с работниками. В  работе с последними возникает потребность  в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной  культуры, позволяющей достичь эффективной  работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться  самим сотрудникам. Вот здесь  и приходят на помощь «управленцам»  специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди  ее работников.

В результате исследования, проведенного в рамках дипломного проекта, были сделаны следующие  выводы: