Формирования корпоративной культуры на предприятии

Формирование в организации  определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие  культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они этого или нет, приносят с  собой груз прошлого опыта, в котором  нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- «глубиной»;

- той степенью, в какой  ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и  ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В  некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не уменьшают  роли каждой их них. В других культурах  относительные приоритеты и связи  между разделяемыми ценностями носят  размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший  эффект на поведение людей, так как  они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного  конфликта.

Таким образом, сильная  культура имеет более глубокие корни  в сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных  изменений. «Новое» в культуре вначале  всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная  культура.

Среди методов поддержания  корпоративной культуры следует  отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила  и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и  обществу;

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты  корпоративной культуры;

Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации  может проявляться через систему  наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и указывают  на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации  в целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

Истории, легенды, мифы и  обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися  членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды  и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные  ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мероприятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу для  оказания влияния на поведение и  понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой  систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться  корпоративными обрядами, которые работники  интерпретируют как часть корпоративной  культуры. Такие обряды выступают  как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение  и лояльность работников своей организации;

Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя корпоративную  культуру в такой степени, в которой  они себе ее и не представляли. Глубина  и размах кризиса могут потребовать  от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной мере.

Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в  организации. На основе каких принципов  руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно  по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут  помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную  культуру, однако он дает общее представление  о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние  на корпоративную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное - организационные  ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами  поведения работников, которые нередко  служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.

2.2 Влияние корпоративной  культуры на эффективность функционирования  организации

Каким образом корпоративная  культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные  организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной  культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут  добиваться стабильности и эффективности  деятельности, если культура организации  адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует  внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда  они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению  они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются  с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более  того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой  формальный структурный контроль. Чем  сильнее культура организации, тем  меньше менеджменту нужно уделять  внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в  подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

- система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру; этот  подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой  стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий  без внесения серьезных изменений  в саму стратегию. Так, при  переходе от механистической  к органической схеме организации  на многих производственных предприятиях  долгое время не удается изменить  организационную культуру на  сборочных участках. В этом случае  в решении проблемы может помочь  данный подход;

- делаются попытки  изменить культуру таким образом,  чтобы она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее сложный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным  для достижения долговременного  успеха фирмы;

- изменяется стратегия  с целью ее подстраивания под  существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной  культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как  они это делают.

Существуют различные  подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет  и вопросников, которые используются для описания культуры той или  иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно  с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При  этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме  того, каждая из указанных групп  переменных может рассматриваться  во временном аспекте, т.е. быть преимущественно  ориентированной на краткосрочную  или долгосрочную перспективу.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются  даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус  в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, «делятся»  на более мелкие управляемые части  и предоставляют им, а также  отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой  для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации  легенд и историй о своих собственных  героях.

Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко  укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных характеристик  культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и  мало управленцев. Типичным для успешно  действующих компаний является наличие  небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера  в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации  и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим  образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает с компанией  и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство  и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура  разделяемых культурных ценностей  делает возможной гибкую структуру  административного контроля.