Формирование стратегии организации

 

Далее для сравнения СЗХ1 и СЗХ2 применим Матрицe Мак-Кинзи, она имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

 

 

Рис. 1.

 

Привлекательность определяется как интегральная оценка  емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами. 
         Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. Для фирмы характерны малая доля рынка при высоких темпах роста (для обеих СЗХ).

Следовательно, согласно Матрицe Мак-Кинзи, наша фирма находится в положении «Средний бизнес». Эта область характеризуется хорошей степенью привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация не является ведущей на рынке и в то же время приносит хороший доход. Стратегической задачей такой организации будет, прежде всего, определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Фирме «АВРОРА» для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции потребуются большие средства. Учредители и руководители фирмы готовы вкладывать денежные средства и прилагать большие усилия для завоевания высокой конкурентной позиции на данном рынке. Для расширения доли рынка целесообразным будет установление цен сравнительно ниже, чем у фирм-конкурентов и размещение рекламы в местных газетах и на щитах. В этой зоне фирма добьется наилучших результатов: достаточно стабильного положения, хорошей прибыли и высокого конкурентного статуса.

 

4.  Прогноз объема продаж

 

Прогноз продаж товара организации определяется на пять лет на основе маркетинговых исследований рынка. При этом применяется несколько методов.

Опросы потребителей. Потребители положительно высказываются о появлении новой организации, которая производит быстрый и качественный ремонт автомобилей.

Оценка отраслевых аналитиков. Спрос на продукцию будет стабильным и средним. Применение новых технологий, по их мнению, не только увеличит качество продукции фирмы, но и заставит конкурентов совершенствовать производственную базу, то есть станет толчком к общему развитию.

Анализ тенденции потребления. Потребление стабильно растет.

Анализ цикличности работ. Работы не носят сезонный характер, будучи стабильными во времени.

Расчёт прогнозного объёма ремонтных работ на 5 лет приведён в таблице 2.

Таблица 2

Расчёт прогнозного объёма продаж на 5 лет

 

Период	Средняя стоимость нормо-часа, руб.	Объём работ в год, часов	Выручка от работ в год, руб.
2014 год	2500	18600	46500000
2015 год	2700	18600	50220000
2016 год	3000	18800	56400000
2017 год	3200	18900	60480000
2018 год	3300	19000	62700000

 

2. Состав стратегических ресурсов и система стратегического управления организацией

 

1.  Состав необходимых стратегических ресурсов организации

 

Технические ресурсы:

 

Электрогидравлический подъемник для автосервиса 4 шт (80 000 руб.)

Подъемник  четырехстоечный  5т.( для «развал-схождения») 1шт ( 180 000руб.)

Тележка инструментальная серии FB-200 5 шт (30 000 руб.)

Пневматический трещеточный гаечный ключ 2 шт. (3500 руб.)

Прибор для проверки и регулировки света фар HBA 2L 2шт (20 000руб.)

Компьютерный беспроводной стенд сход-развал C500Gold  1шт (180 000 руб.)

Автоматический шиномонтажный станок FALKONA 526 2 шт. (60 000 руб.)

Автоматическая мойка колес WULKAN 200 2шт. (180 000руб.)

Устройство для накачки шин азотом 2 шт. (55 000 руб.)

Балансировочные станки В5 2 шт. ( 36 500 руб.)

Верстак однотумбовый  3 шт. (10 000)

Гидравлический люфт-детектор МАНА 2 шт.(70 000 руб.)

Винтовой компрессор серии SPINN 2 шт. ( 123 000 руб.)

Диагностическая линия ( с тормозным стендом) 1шт. ( 1 200 000 руб.)

Компьютер  3 шт. (17 000 руб.)

Телефон 2 шт. (3 000 руб.)

Технологические ресурсы:

Имеется программное обеспечение:

Управленческо - учетное программное обеспечение(ПО) к нему относится бухгалтерское ПО, ПО ведения складского учета, ПО учета рабочего времени.

ПО специализированного оборудования - сюда относится программное обеспечение сканеров, мотор - тестеров, ПО для работы с газоанализаторами и дымомерами, ПО для измерительных систем кузовного ремонта.

Также существует профессиональная литература и электронная информационная база данных по диагностике и ремонту автомобиля.

 

 

Кадровые ресурсы:

Численность работников предприятия составляет 13 человек (см. раздел «Стратегия стимулирования персонала организации», таблица 7):

• административно-управленческий персонал - 3 чел.

• основные производственные рабочие - 8 чел.

• младший обслуживающий персонал - 2 чел.

Из них имеют высшее образование - 85% и среднее-техническое образование - 15%. Все рабочие имеют высокую квалификацию, посещают международные семинары и способны адаптироваться к изменению целей организации.

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор в его непосредственном подчинении находятся: финансовый директор, коммерческий директор и мастер цеха.

Мастер цеха  контролирует весь процесс работы автосервиса. Финансовый директор контролирует деятельность финансового отдела и бухгалтерии, которая осуществляет все расчеты с поставщиками, ведет учёт по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату и составляет бухгалтерскую отчетность.

 

Пространственные ресурсы:

Арендуется площадь 120 кв. м., в которой располагается офис, производственный цех и склад. Площадь под производство задействована не полностью, следовательно, имеется возможность расширения производства.

 

Финансовые ресурсы:

Предприятие имеет надежных инвесторов, которые выделяют денежные средства на проведение рекламной кампании (реклама в специализированных журналах, метро, радио, а так же в сети интернет). Сумма уставного капитала составляет 15 млн. руб.

 

 

Таким образом, каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей ООО «АВРОРА». Это означает, что, имея в своём распоряжении указанные выше ресурсы, данное предприятие способно в той или иной степени удовлетворить изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей. В результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов достигается эффект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не располагает.

 

2.  Составление матрицы стратегических ресурсов

 

Как известно, условия внешней среды организации влияют на выбор целей и средств их достижения, условия внутренней среды – на предельные возможности организации. Эти условия могут быть сведены в матрицу (таблица 3), в которой реализована ресурсная концепция организации. Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние организации, но и позволяет конкретизировать направление выработки стратегических целей. В графах матрицы могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели.

Условия, которыми должна располагать организация, чтобы адекватно «отвечать на вызов» внешней среды являются составляющие стратегического потенциала, показанные в графах 1-8. К условиям, позволяющим постоянно совершенствовать внутренний потенциал организации, можно отнести составляющие, показанные в графах 9-16.

 
Табл. 3. Матрица стратегических ресурсов организации

№п/п	Составляющие стратегического потенциала фирмы	Виды ресурсов
		Технические	Технологические	Кадровые	Пространственные	Организационные	Информационные	Финансовые
1	Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами	7	8	5	6	5	7	7
2	Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей	8	7	6	5	5	7	7
3	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы	7	6	7	7	6	8	8
4	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния	7	7	6	8	5	6	8
5	Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках	8	7	7	6	4	6	7
6	Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижение их на рынке, организации их послепродажного сервиса	7	6	7	5	6	6	8
7	Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых рынков и факторов производства за счет внешней гибкости ПС	5	6	7	6	6	7	7
8	Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет: управления стратегическими наборами зон хозяйствования	6	7	6	7	6	6	7
9	Способность обеспечивать внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования	6	6	8	6	7	5	6
10	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии	7	7	8	6	6	5	8
11	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала	7	6	7	5	6	6	6
12	Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС	7	7	8	6	7	5	8
13	Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка	8	6	7	6	7	5	8
14	Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка	7	6	6	8	6	6	8
15	Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационально использования инвестиционных возможностей фирмы	8	5	7	7	6	6	6
16	Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы	8	6	6	5	5	5	8
Среднее значение		7,0625	6,4375	6,75	6,1875	5,8125	6	7,3125

 

 

3.  Определение уровня нестабильности внешней среды

 

Все факторы, воздействующие на организацию можно выделить в следующие группы:

1. Факторы товарных рынков.

2. Факторы географического характера.

3. Факторы внутреннего для предприятия  характера.

4. Внешние общественно-политические  условия.

К группе 1 относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограничение ресурсов.

К группе 2 относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

К группе 3 относятся: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

К группе 4 относятся: новый смысл миссии организации; политическая система.

Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие — целесообразность применения в организации той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа. При этом соблюдается следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности организации будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильны в ближайшие 5-7 лет.

2. Для выбранных условий определяют  следующие параметры: уровень привычности  событий; темп изменений; предсказуемость  будущего.

3. По пятибалльной системе определяют уровень (коэффициент) нестабильности по каждому параметру и обобщенную оценку нестабильности по всем параметрам (как среднеарифметическое).

4. Результаты оценки нестабильности  внешней среды заносятся в  специальную форму (рис. 2). В зависимости от степени нестабильности выбирают систему стратегического управления организацией.

 

№ п/п	Условия деятельности фирмы	Параметры
		Привычность событий					Темпы изменений					Предсказуемость будущего
		1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
1.	Экономика
1.1.	Инфляция				+				+				+
2.	Политика
2.1.	Законодательство		+					+					+
3.	Конкуренция
3.1.	Количество конкурентов			+					+					+
3.2.	Показатели конкурентной способности (цена, дизайн)		+					+							+
4.	Технология
4.1.	Уровень научно-технической базы			+				+							+
5.	Потребности
5.1.	Формирование новых потребностей
6.	Социальные
6.1.	Отношение общества
Уровень нестабильности по параметру		2,6					2,4					3
Общая оценка нестабильности		2,6