Формирование системы стратегического управления персоналом

Любая стратегия управления персоналом, независимо от её формы или разновидности, предполагает:

- четкое обоснование выбранной  для данного предприятия концепции управления персоналом, формирование соответствующей идеологии и базовых принципов в рамках данной концепции;

- целеполагание – определение  целей и задач ближайшей и  отдаленной перспективы;

- составление прогноза – системы  аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии как персонала (в этом случае можно говорить о кадровом прогнозе), так и управления персоналом (и тогда речь идет о прогнозе функционирования и развития системы управления персоналом);

- планирование – разработку системы мероприятий, сроков их реализации, показателей достижения и т. п. (аналогично можно выделить кадровое планирование и планирование системы управления персоналом);

- определение приоритетности и  уровня значимости направлений  и методов реализации стратегии;

- разработку критериев и показателей  оценки степени реализации стратегических  ориентиров и направлений.

Кроме того, стратегия включает два элемента: стратегические намерения и стратегические направления. Стратегические намерения отражают ориентиры и цели в области управления персоналом, а стратегические направления раскрывают пути достижения стратегических целей.

Одним из стратегических направлений является оценка персонала. В частности, ряд авторов центральное место в стратегии управления персоналом отводят компетенциям. Действительно, стратегическое управление предполагает, во-первых, оценку в процессе отбора кандидатов на вакантные рабочие места, на соответствие их характеристик стратегическим целям и задачам; во-вторых, оценку компетенций работающих; в-третьих, анализ потребностей развития персонала с учетом стратегии организации (уровня несоответствия требуемых компетенций фактическим).

Высокая значимость оценки персонала в стратегическом управлении связана с определенным взглядом на сущность, содержание и виды данного процесса. Так, мы рассматриваем оценку как многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных свойств и (или) результатов деятельности работника в различных целях в рамках управления персоналом организации. При этом оценка выступает в качестве системного процесса, элементами которого являются взаимосвязанные и взаимообусловленные виды, субъекты, методы, показатели оценки.

В частности, система оценки персонала должна включать в себя два вида: оценка кандидата в процессе отбора на вакантное рабочее место и сквозная оценка работника организации. Процедура оценки профпригодности при отборе достаточно подробно освещена в литературе и отрабатывается на практике многими передовыми предприятиями. Методология и методика сквозной оценки персонала в настоящее время требует уточнения. В связи с этим остановимся на этом виде оценки персонала более подробно.

Сквозная оценка характеризует результаты труда и трудового поведения работника и определяет степень их соответствия требованиям должностной инструкции, рабочего места, профессиограммы и корпоративной культуры организации. Она является составной частью полного (по количеству и наличию качественных параметров) банка данных о сотрудниках, позволяющего оперативно оценивать на разных уровнях управления работу того или иного специалиста для принятия необходимых управленческих решений. Конечная цель сквозной оценки – с помощью ориентации на результаты труда конкретных работников повысить обоснованность и аргументированность управленческих решений, касающихся их стимулирования, перемещений, выдвижения в резерв роста, аттестации, наказаний и увольнений. Своевременное доведение критериев, показателей и результатов оценки до специалистов позволит повысить мотивацию сотрудников и результативность их труда.

Основные функции проявляются в том, что сквозная оценка:

·       демонстрирует индивидуальные результаты работника, и это повышает степень его индивидуальной ответственности;

·       показывает разрыв между поставленными целями, задачами и достигнутыми результатами;

·       позволяет своевременно корректировать трудовое поведение работников, устранять недостатки в работе;

·       позволяет установить более тесную зависимость оплаты труда работника от его индивидуальных трудовых достижений;

·       позволяет перейти от доминирующего в настоящее время принципа стимулирования, основанного на снижении оплаты за низкие показатели труда, к принципу, в основе которого лежит признание успехов и повышение заработной платы за высокие показатели труда;

·       сравнительная оценка результатов трудовой деятельности по одной оценочной шкале выступает моральным стимулом как признание успеха и достижений одних специалистов по сравнению с другими;

·       является своеобразным краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным индивидуальным планом, т. е. оценочные критерии ориентируют на достижение конкретных задач;

·       механизм разделения совокупного результата деятельности подразделения на индивидуальные результаты отдельных работников сближает цели, задачи работника, трудового коллектива и организации в целом.

1.3. SWOT-анализ в управлении персоналом

SWOT-анализ (от англ. Strengths — силы, Weaknesses — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами). SWOT-анализ — один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

На основе сравнения внутренней силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Общая схема SWOT-анализа

Рисунок 1.1. Общая схема SWOT-анализа

Методика анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников и специалистов по продажам. Вопросы, ответы на которые вам необходимо получить, приведены ниже.

Структура

1. Имеются ли в компании и ее отделах четкие организационные схемы? Как отражаются происходящие на рынке изменения на структуре компании?

2. Концентрирует ли компания  в важнейших областях своей деятельности достаточное число сотрудников?

Персонал

1. В чем состоят слабые и сильные стороны каждого сотрудника?

2. Как часто проводятся собрания  в службе сбыта?

3. Нуждаетесь ли вы и ваши  сотрудники в дополнительной  подготовке?  
Если да, то в каких сферах?

4. Имеются ли у ваших работников  должностные инструкции?  
Регулярно ли они обновляются?

5. Каковы показатели текучести  кадров?

6. Как вы оцениваете взаимоотношения  сотрудников различных отделов  компании?

7. Известны ли работникам задачи  компании и отдела?

Сотрудники службы сбыта

1. Обладают ли ваши торговые работники достаточным знанием о деятельности других отделов?

2. Действуют ли в компании  специальные программы по обучению  сотрудников службы сбыта и торговых представителей?

3. Соответствуют ли комиссионные/премии  сотрудников показателям производительности?

4. Работает ли ваш персонал  на основе недельных/месячных/годовых плановых заданий по реализации товаров?

5. Производите ли вы регулярную  аттестацию служащих?

6. Если вы оставите бизнес, кто  займет ваше место? Разработан  ли в службе сбыта план замещения вакантных должностей?

7. Когда последний раз вы посещали  курсы переподготовки?

8. Когда последний раз вы проверяли  осведомленность сотрудников службы  сбыта о товаре (вашей компании  и продукции конкурентов)?

9. Как вы измеряете/оцениваете  индивидуальную производительность?

10. Как проходит рабочий день  у специалистов по продажам?

11. Как вы используете специалистов  по продажам (они работают по  регионам или специализируются  на отдельных товарах)?

В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.

В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем — слабости, в левом нижнем — возможности, в правом нижнем — угрозы. Ниже даются примеры SWOT-анализа для крупной компании и для организации сбыта.

 

 

 

Что следует учитывать при проведении SWOT-анализа

1. Тщательно определите сферу SWOT-анализа. Общий анализ, охватывающий весь  бизнес, может оказаться бесполезным.

2. Необходимо быть честными при  перечислении сильных и слабых  сторон. Если вы будете преувеличивать  сильные стороны и преуменьшать слабые, вы никого не обманете, кроме самих себя. Например, если ваш персонал редко повышает квалификацию, то не стоит писать «недостаточно часто», а если должностные инструкции отсутствуют, то не стоит писать «не у всех сотрудников имеются должностные инструкции».

3. Максимально конкретизируйте  заявления. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Например, «наличие современного оборудования»  необходимо разбить на несколько  более конкретных параметров: мотивированный  персонал, доказательство инвестиций, имидж успеха (если речь идет о силе) или замороженный капитал, большие платежи по займу (если речь идет о слабостях).

4. Одно и то же обстоятельство  может оказаться как силой, так  и слабостью. Например, небольшая  фирма отличается гибкостью в подходе к потребителям (сила), но она лишена преимуществ в организации и экономии, обусловленной масштабами производства и закупок (слабость).  [34]

 

Выводы

Одной из важных функций торгового менеджмента является управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности торговых предприятий. Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Стратегическое управление – это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Чаще всего стратегическое управление персоналом рассматривается в контексте вопросов, касающихся стратегии предприятия и его стратегического менеджмента. Стратегия дает возможность организации суммировать тип или типы трудовых ресурсов, необходимых для её будущего успеха, составлять планы развития персонала, определять основные «двигатели управления» (минимальные издержки, лучшие услуги), а также типы систем управления человеческими ресурсами, процессов, услуг и процедур, необходимых для целей организации.

SWOT-анализ — один из самых распространенных видов анализа в маркетинге и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. 

Для более наглядного представления теории о стратегическом управлении персоналом проведем анализ такого вида управления трудовыми ресурсами на конкретном предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ системы стратегического  управления персоналом

 

2.1. Организационно –  правовая характеристика и экономическая  оценка деятельности ОАО «Назаровский  элеватор»

Открытое акционерное общество ОАО «Назаровский элеватор», далее именуемое «Общество», принята акционерами Общества на общем собрании акционеров от «12» апреля 1996 года.

Правовое положение Общества, порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими Федеральными законами, иными правовыми актами РФ, принятыми в пределах их полномочий, а  также  Уставом Приложение 2.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Открытое акционерное общество «Назаровский элеватор».

Сокращенное фирменное наименование на русском языке – ОАО «Назаровский элеватор».

Место нахождения общества -  662200, Красноярский край, г. Назарово, ул. 30лет ВЛКСМ, 2.

Общество по своему типу является открытым  акционерным обществом. Общество создано на неограниченный срок деятельности. Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютные и другие банковские счета в Агропромбанке г. Назарово Красноярского края. Учредителем является Красноярский краевой комитет по управлению госимуществом. Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе. Общество несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества и имущественных прав, на которые по законодательству РФ может быть обращено взыскание. Акционеры отвечают по обязательствам Общества в пределах их вкладов (принадлежащих им акций) в имуществе Общества. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.