Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности

Рис. 3 Карта стратегических групп

1 – «Метро», «Олсон» - характерен средний уровень обслуживания и сравнительно низкие цены. Они являются гипермаркетами.

2 – Продуктовые магазины, или  минимаркеты, которые есть практически у каждого дома, на каждой транспортной остановке. Уровень сервиса в таких магазинах оставляет желать лучшего, персонал некомпетентен, груб, совершенно не знает азов торговли, но зато уровень цен достаточно высок, особенно в тех минимаркетах, которые находятся в непосредственной близости с домом. Так называемый, «магазин за углом». За удобство и доступность приходиться платить.

3 – Универсамы предполагают  и средние цены, и средний уровень сервиса.

4 – Все сетевые супермаркеты (см. Приложение 1) с характерным для них высоким уровнем обслуживания (оказание предпродажных, послепродажных услуг, вышколенный, обученный, хорошо мотивированный персонал) и средним уровнем цен.

5 – Продовольственные рынки,  для которых характерно вообще отсутствие какого – либо сервиса в процессе продажи, но и низкие цены, которые также характерны для всех рынков.

Из данной карты стратегических групп мы можем видеть, что непосредственными  конкурентами ТД «Перекресток» (SPAR), попавшими с ним в одну стратегическую группу, являются все сетевые супермаркеты. Но это не говорит о том, что влияние остальных конкурентов мы не должны учитывать, просто первостепенным для нас будет оценка именно непосредственных конкурентов.

Итак, рассмотрим количественную оценку КФУ конкурентоспособности ТД «Перекресток» и его основных конкурентов.

Чем выше общая оценка по всем факторам, тем прочнее положение фирмы. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании.

Таким образом, общая оценка компании ТД «Перекресток» - 93 балла показывает, что конкурентная позиция фирмы  достаточно прочна и компания имеет  конкурентные преимущества над всеми конкурентами. Исходя из общей оценки, предприятия - конкуренты расположились в следующем порядке:

1. ТД «Перекресток» (SPAR) (93 балла)
2. Рамстор (88 баллов)
3. Эконта (75 баллов)
4. Андреевский (72 балла)
5. «Новый Век» и «Европа» (71 балл)
6. «XXI век» (68 баллов)
7. «Народный» (67 баллов)
8. «Райцентр» (57 баллов)

Приведенный рейтинг предприятий-конкурентов  говорит нам о том, что ТД «Перекресток»  имеет наибольшее конкурентное преимущество над такими супермаркетами, как «Райцентр», «Народный», «XXI век» по следующим факторам:

• Имидж перечисленных предприятий сравнительно низкий;
• Низкий уровень подготовленности торгового персонала;
• Плохо развита система маркетинга и рекламы;
• Низкое информационное обеспечение;
• Средний уровень обслуживания клиентов, а «Райцентре» он близок к неудовлетворительному;
• Неправильная выкладка товаров в торговом зале, когда покупатель ничего не может найти, не соблюдаются правила мерчандайзинга;
• Не достаточно широкий ассортимент;
• Слабо развита розничная сеть (сравнительно мало магазинов, за исключением «Райцентра», который по этому показателю обогнал ТД «Перекресток»).

Теперь мы видим, что способствовало тому, что данные торговые предприятия  занимают такую слабую позицию на рынке по сравнению с конкурентами.

Ключевые  факторы успеха предприятия складываются в сильные стороны предприятия, которые позволяют быть конкурентоспособными на рынке продуктов питания.

Сильные стороны:

1. Развитая система логистики (наличие распределительных центров)
2. Широкий ассортимент с высоким качеством по низким ценам
3. Высокая эффективность использования торговых площадей (большие обороты)
4. Дифференциация региональной деятельности (гибкость региональной политики, привычка к инновациям)
5. Эффективное использование времени - интенсивное развитие розничной сети
6. Удачный выбор формата для региональной экспансии (формата супермаркет и гипермаркет, которые являются наиболее востребованными торговыми форматами на розничном рынке восточноевропейских стран (Приложение 4))
7. Использование распределенного маркетинга
8. Наличие у сети значительных финансовых ресурсов
9. Социальная направленность сети

Слабые стороны:

1. Продажа небрендированных товаров
2. «Неудобные» для предпринимателей условия франчайзинга (высокая стоимость франшизы, «SPAR» - голландская сеть)

Возможности:

1. Рост объёма рынка
2. Рост доходов населения (повышение индекса покупательной способности)
3. Неудачное поведение конкурентов (низкое качество продукции, малоактивная рекламная политика, проигрывает по быстроте обслуживания)

Угрозы:

1. «Региональный экономический патриотизм» («Эконта»)
2. Неразвитость инфраструктуры региона
3. Удаленность региона от распределительного центра
4. Социокультурные особенности региона (привычка в выборе продуктов питания и т. д.)
5. Экономический кризис, понижение доходов населения (снижения покупательной способности в регионах)
6. Выход на региональной рынок иностранных продовольственных сетей («METRO»).
7. Развитие местной продуктовой региональной сети
8. «Факторы противодействия» (чиновники)
9. Увеличение значимости торговой марки для покупателя.

Что нужно  сделать, чтобы, используя сильные  стороны предприятия и преодолевая  слабые, реализовать появившиеся  возможности?

1. Быстрая  адаптация к меняющимся условиям  внешней среды.

2. Создание магазинов другого формата (гипермаркет) с целью привлечения новых сегментов потребителей с более высоким уровнем дохода.

3. Поглощение  менее конкурентоспособных супермаркетов, например, дискаунтеров с целью завоевания большей доли рынка.

4. Внедрение  новых технологий продаж ( например, по принципу «Заказ -Доставка – Оплата» с использованием автоматизированных систем логистики, позволяющих осуществлять реализацию товаров населению в широком ассортименте на площади в 4-6 раз меньше по сравнению с другими торговыми системами и по более низким ценам на все группы товаров (до 15-20 %) ).

Что нужно  сделать, чтобы, используя сильные  стороны предприятия и преодолевая  слабые, избежать угрозы во внешней  среде?

1. Проведение  рекламной кампании на региональном  уровне с целью привлечения  потребителей, где акцентировать  внимание, в первую очередь, на  низких ценах, широком ассортименте  и высоком качестве продукции.

2. Исследование  потребительских предпочтений в  каждом конкретном регионе.

3. Пересмотр  условий предоставления франшизы  регионам (снижение стоимости).

4. Попытка  создания Private label (эффективность проверяется с помощью распределенного маркетинга).

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Перекресток», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно дать рекомендации по выбору альтернативных стратегий развития фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Альтернативные  стратегии компании «Перекресток» представлены в следующей главе данной работы.

Разрабатываемые стратегии должны быть направлены на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз.

Руководители  и специалисты сети «Перекресток» тщательно анализировали опыт соответствующих сетевых ритейлеров за рубежом, понимая, что ни в коем случае не следует «изобретать велосипед», но нужно взять некую его уже отработанную модель и адаптировать ее к условиям России.

Была выбрана  германская сеть, которая обслуживала покупателей в интересовавшем фирму формате.

При этом важнейшим  моментом стратегии фирмы с первых же шагов ее существования была ориентация не на городскую и даже региональную, но именно общероссийскую сеть. Кроме  того, на определенном этапе именно захват региональных рынков стал важнейшей  и наиболее крупной стратегической задачей сетевого развития сети «Перекресток».

Однако в  течение первых лет своей работы ТД «Перекресток» четко и жестко ориентировало всю стратегию на мощное завоевание именно рынков двух столиц.

Именно развивая сеть в области, ТД «Перекресток» впервые серьезно столкнулось с тем, что один из ключевых элементов его конкурентного преимущества хорошо отлаженная логистика и прежде всего поставки с распределительных центров.

Итак, благодаря сильным сторонам и КФУ в рамках реализуемых стратегий формируются конкурентные преимущества фирмы.

Конкурентные  преимущества имеют различные формы  проявления, которые можно представить  в виде классификационной структуры.

1) Конкурентные  преимущества, основанные на экономических  факторах

• финансовая устойчивость предприятия (финансовые показатели «Перекрестка» по итогам 2008 года позволили присвоить компании рейтинг финансового состояния по шкале Внешторгбанка на уровне «В», это означает, что предприятие более чем платежеспособно);
• «прозрачность сети» (своевременная выплата налогов, их учет, правильное корпоративное управление, верное распределение полномочий между акционерами, советом директоров, правлением компании).
• сотрудничество с банками - пользование долгосрочными и краткосрочными кредитами (доверие западных банков, кредит не под 17, а под 6 процентов годовых);
• своевременный аудит - проводит международная компания в течение 10 лет;
• долгожительство компании (основана в 1994 году);
• базирование цены на спросе сегмента покупателей.

2) Конкурентные  преимущества, основанные на маркетинге

• формулирование миссии – «Улучшить качество жизни людей, приобщить их к новой культуре потребления» (уход с рынков);
• гибкость скидок и надбавок, использование дисконтных карт;
• повышения контроля качества продукции - определение системы производственного планирования и контроля запасов;
• проведение опросов покупателей.

3) Конкурентные  преимущества, определяемые уровнем  развития инфраструктуры

• обновление ассортимента - безостановочная разработка и быстрое освоение новых образцов, эффективность продаж;
• доставка товаров до автомобилей.

4) Конкурентные  преимущества, основанные на техническом  (технологическом) превосходстве

• эффективная торговая логистика поставок товаров – одно из главных конкурентных преимуществ «Перекрестка». Так, в отличие от других ритейлеров, которые зачастую работают на условии прямых поставок продукции в магазины, Перекресток действует методом распределительных центров – РЦ (крупнейший в районе Шереметьево-2, площадью около 25 тыс. кв.м.), который обслуживает магазины ЦФО. Непосредственно в регионах функции региональных распределительных центров (РРЦ) выполняют гипермаркеты, при постройке которых планируются существенные складские площади (50-65% от общей площади магазина). Подобный подход к построению логистики обеспечивает компанию рядом конкурентных преимуществ, основные из которых – это снижение накладных расходов при доставке товаров на отдельные торговые точки и обеспечение эффективной региональной экспансии.
• оснащенность оборудованием каждого подразделениям фирмы – ускорение работы персонала (компьютеры, сантехнические инструменты);
• технический уровень оснащенности предприятия - ускоряет торгово-технологический процесс предприятия;

5) Конкурентные  преимущества, основанные на географических  факторах

• удачное месторасположение – приняты во внимание такие важные моменты, как усиленные транспортные потоки, удобство подъезда непосредственно к самому магазину, чаще покупатели приезжают на собственных автомобилях, с целью покупки большого количества продуктов питания на долгий срок;
• охват рынка – региональная экспансия, сегодня магазины расположены в 13 регионах страны, считая обе столицы и Московскую область. В 2005 г. «Перекресток» вышел на рынок Украины. Планируется дальнейшее развитие в регионы России и страны СНГ;

6) Конкурентные  преимущества, основанные на лучшей  информированности.

• качественная информационная система – наличие современных программ торговли, интернет, СМИ;
• маркетинговая информационная система – изучение и отслеживание потребительского предпочтения.

7) Конкурентные  преимущества, основанные на демографических  факторах

ТД «Перекресток» оказывает  адресную благотворительную помощь в нескольких регионах России. Осуществляет целевые программы, направленные на защиту детей, на поддержку талантливых  людей. Особое внимание уделяется ветеранам, детям с тяжелыми болезнями, которые  при сегодняшнем уровне развития медицины, могут быть успешно вылечены, но не имеют на это средств. В супермаркетах  «Перекресток» введена в практику регулярная продажа благотворительных  открыток с перечислением вырученных средств на специальный счет «Линия жизни».