Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности

Весьма эффективны также коммуникации в местах продаж: оформление витрин, оформление полочного  пространства и так далее. Фактически здесь идет речь о всем комплексе BTL. После входа на насыщенный регион возникает следующая задача – удержание позиций.

Удержание позиций  на насыщенном рынке уже сегодня  является сверхактуальной и сверхсложной задачей для многих бизнесменов, работающих в крупных городах и регионах. Тут важно учитывать такие бизнес-процессы, как работа полноценного филиала и работа по снижению издержек.

Здесь появляется переход  на новый тип позиционирования –  уже не «от конкурентов», как при  входе на рынок насыщенного региона, а «к потребителю». Особое внимание следует обратить на выполнение специальных программ поставок just-in-time, т. е. поставки «точно вовремя», которые обеспечивают до 60-70% успеха в бизнесе.

До этапа удержания  позиций еще были возможны колебания  в сроках и в ассортименте поставок. На этапе удержания позиций на насыщенном рынке малейшее колебание грозит либо большими штрафами и убытками для поставщика, либо расторжением контракта. Следующим этапом является разработка более широкого ассортимента. Именно здесь возникает необходимость бороться за каждый процент роста продаж. Дополнительные позиции в ассортименте очень хорошо решают эту задачу.

Важный момент –  обучение партнеров по бизнесу. Сюда входят обучение процедурам продаж, организации мероприятий по стимулированию сбыта, мерчандайзингу, работам с конкретными продуктами, проведение семинаров для менеджеров зала, для управляющих магазинами и многое другое.

Количество покупателей:

В Урае проживает свыше 45 000 человек. По данным исследования проведённого летом 2012 года ЗАО «НИСОЦ» и Консультационным бюро «Деловая тактика» в Урае семейный бюджет в расчёте на одного члена семьи составляет:

• менее 7000 рублей – 17%
• 7000-9000 рублей – 17%
• 8000-10000 рублей – 24%
• 11000-12000 рублей – 24%
• свыше 12000 рублей – 18%

Потенциальными  покупателями является широкий слой населения – среднеобеспеченные. Среднеобеспеченные живут выше уровня социального прожиточного минимума, питаются регулярно, и по их собственной оценке, довольно качественно. Данный слой населения имеет тенденцию к росту (за счёт сокращения количества малоимущих) и к лету 2012 года составлял 61% ураецев. Семейный бюджет в расчете на одного члена семьи для среднеобеспеченных составляет от 8000 до 12000 рублей.

Если предположить, что семья в среднем состоит  из 3 человек и продукты закупаются в целом на семью, то количество покупателей  отрасли будет равно количеству семей со средним уровнем дохода.

Конкуренция между участниками отрасли:

«Лада +»: Розничная сеть компании к началу 2012 года насчитывает 18 магазинов, которые расположены в Урае. Каждый день в магазинах обслуживается более 3 000 покупателей.

Райцентр: Розничная  сеть «Райцентр» в Урае представляет собой 10 магазинов самообслуживания и 8 продовольственных магазинов прилавочного типа.

• Рамстор: 1 магазин
• Андреевский: 3 супермаркета
• XXI век: 4 супермаркета
• SPAR: 1 супермаркетов
• Универсамы: 9 магазинов
• Продуктовые магазины: 23

Вероятность вхождения на рынок новых предприятий 

С учетом низкого  уровня концентрации современных торговых форматов в регионах в целом, оставляет  достаточный простор для выхода на региональные рынки и роста  как национальных, так и иностранных  ритейлеров.

Конкурентное  давление со стороны товаров заменителей - при рассмотрении данного вопроса  мы будем придерживаться той точки  зрения, что продуктом торгового  предприятия является не тот товар, который оно реализует, а услуга, которую оно предоставляет потребителям. В качестве услуги выступает фактически реализация продуктов питания населению  и оказание комплекса дополнительных услуг. В таком случае в качестве товара-заменителя выступает подобная же услуга, которую предоставляют  другие супермаркеты города. Для того чтобы иметь преимущество перед  предприятиями – конкурентами и  не потерять покупателя, необходимо «отстроиться»  от конкурентов, и предложить такую  услугу, которую бы не оказывало  не одно подобное предприятие. Но это  не дает стопроцентной гарантии, что  и на данную «эксклюзивную» услугу не найдется заменителя, это вопрос времени, которое очень ценно  в конкурентной борьбе. Каждое предприятие  хотело бы идти на шаг вперед конкурентов, но не все могут. Примером того, кто  смог, является SPAR, который единственный предложил ввести так называемые «горячие ряды» в своих супермаркетах.

Конкурентное  давление поставщиков:

Традиционно сильная сторона самого «Перекрестка» - логистика. Автоматизированная система  формирования заказа на единой технологической  платформе будет внедряться во всех магазинах сети и связывать их с распределительным центром (РЦ). Москвичи пока не намерены строить в Урае собственный РЦ и работают через дистрибьюторский центр местной компании «Сладкая жизнь», которая была оператором сети SPAR. Тем более что год назад «Сладкая жизнь» построила новый дистрибьюторский центр, инвестировав в этот проект $4 млн. Компания имеет 60 поставщиков, один из которых – компания «Сладкая жизнь», обеспечивающая 50% ассортимента и оборота супермаркета.

Конкурентное  давление потребителей

В качестве потребителей выступают жители Урая, имеющие средний уровень дохода. В настоящий момент конкурентное давление потребителей высокое, что объясняется жесткой конкуренцией в отрасли, т. к. появляется большое количество новых предприятий торговли (в т. ч. и торговых сетей) и расширением уже существующих предприятий. Таким образом, современный потребитель предъявляет все большие требования к качеству товара, уровню обслуживания, степени квалификации персонала, наличию сопутствующих услуг и т. п. Если торговое предприятие не будет соответствовать предъявляемым требованиям со стороны потребителей, то, скорее всего, потребители уйдут к другому ритейлеру.

 

Схема 1. Лидеры и аутсайдеры отрасли

 

2.2 Стратегический аудит (на примере ТД «Перекресток»).

 

В назначенный  день было проведено интервью с начальником  отдела по работе с персоналом ТД «Перекресток», Третяк Екатериной Сергеевной, бланки с вопросами приведены в Приложении 1. Ниже приведены следующие выводы относительно системы стратегического менеджмента на исследуемом предприятии:

У компании «Перекресток» существуют и миссия, и цели, и стратегия.

Миссия: Предлагать качественные товары по приемлемым ценам. Торговый дом «Перекресток» предлагает соотечественникам переходить на лучшее, стремится к гиперкачеству товаров и услуг.

Основная цель - обеспечить потребителям возможность покупать качественные товары самого широкого ассортимента по доступным ценам в комфортных условиях. Торговый дом видит свою задачу в развитии современных форм розничной торговли, в защите интересов покупателей при работе с поставщиками и производителями продовольственных и непродовольственных товаров, включая собственную систему контроля качества продукции.

Другая цель – развитие производства товаров PRIVATE LABEL (под собственной торговой маркой). ТД «Перекресток» стал первым российским розничным оператором, который ввел в свой ассортимент продукцию PRIVATE LABEL. Работа магазинов «Перекресток» построена по стандартам лучших супермаркетов мира. Развитие сети в регионах способствует повышению уровня культуры потребления, создает новые рабочие места, содействует продвижению на рынке товаров местных поставщиков и производителей.

И, наконец, еще одна цель – стать  лидерами не только в Югре, но и России в целом.

ТД Перекресток работает в базовом  торговом формате супермаркета и  с трех субформатах – супермаркет, мини супермаркет и супермаркет плюс (гмпермаркет). Данные субформаты различаются по таким параметрам, как торговая площадь, широта продуктового ряда, доля непродовольственных продуктов в структуре ассортимента, ценовой уровень и месторасположение.

В настоящий момент торговая сеть Перекрестка состоит из 101 магазина, в том числе 65 магазинов в Москве, 5 магазинов в Санкт-Петербурге и 31 магазин в регионах. Компания имеет 73 супермаркета, 6 гипермаркетов и 22 мини супермаркета. Доля регионов в  общей выручке компании в течение 2012 года выросла с 6.4% до 20.2%, а рост товарооборота – 542%, что указывает на эффективность проводимой компанией стратегии региональной экспансии.

Доля магазинов, находящихся в  собственности ТД Перекресток, составляет в настоящий момент 40%.. Компания не стремится расширять сеть магазинов  с использованием франчайзинговых схем, предпочитая развитие собственной торговой сети, так как считает, что подобная стратегия, в случае невыполнения держателями франшиз условий по поддержанию качества продукции, стандартов обслуживания и т.д., может нанести существенный урон брэнду Перекресток в целом. В настоящий момент лишь 7 из 15 московских минимаркетов Перекрестка работают в рамках франшизы.

Основной стратегической целью  Перекрестка является создание национальной сети магазинов с брэндом Перекресток. В рамках этой стратегической цели перед компанией стоит задача расширения и укрепления своего присутствия в регионах.

До конца 2012 года Перекресток открыл еще 8 магазинов в Москве и Мособласти (в том числе 5 супермаркетов и 3 мини супермаркета),

10 магазинов в Санкт-Петербурге (8 супермаркетов и 2 мини супермаркета), 1 супермаркет и 1 гипермаркет  в Самарской области, по 2 супермаркета  и мини-супармаркета на Юге России, а также 3 супермаркета и 1 гипермаркет в Урае. В результате данных действий доля региональная выручки в структуре совокупной выручки в 2013 году должна была вырасти до более чем 30%, а доля в общем размере торговых площадей – до 36.4% (с 30% в 2009 году).

Приоритетными направлениями региональной экспансии Перекрестка в течение  последующих 3 лет станут Ярославский  регион (Тверская, Ярославская и  Вологодская области, 2% суммарного розничного товарооборота в РФ), Казанский регион (Татарстан, Башкортостан, Удмуртия, 5.1% российского рынка), краснодарский  регион (Краснодарский Край, Ростовская область, Волгоградская область, 7.1% российского рынка), а также другие регионы центральной России и ХМАО-Югра. В 2013-2014 гг. компания планирует начать региональную экспансию в уральский регион, который является одним из наиболее быстрорастущих потребительских рынков страны с невысокой долей современных форматов в структуре розничной торговли.

Необходимо отметить, что региональная политика Перекрестка четко согласуется  с логистической моделью компании. Так, в отличие от других ритейлеров, которые зачастую работают на условии  прямых поставок продукции в магазины, Перекресток действует методом  распределительных центров –  РЦ (крупнейший в районе Шереметьево-2, площадью около 25 тыс. кв.м.), который  обслуживает магазины ЦФО. Непосредственно  в регионах функции региональных распределительных центров (РРЦ) выполняют  гипермаркеты, при постройке которых  планируются существенные складские  площади (50-65% от общей площади магазина).

Подобный подход к построению логистики  обеспечивает компанию рядом конкурентных преимуществ, основные из которых –  это снижение накладных расходов при доставке товаров на отдельные  торговые точки и обеспечение  эффективной региональной экспансии.

Важной отличительной особенностью Перекрестка является планируемый  сдвиг в сторону более крупных  торговых форматов, в частности, гипермаркетов. Так, если на конец 2012 года средняя площадь магазина составила порядка 1 150 кв.м., а выручка на магазин - $7.13 млн., то к концу 2013 году данные показатели должны увеличиться до 1.23 тыс. кв.м. и $$10 млн.

В целом, стремление к смещению в  сторону гипермаркетов обеспечит полностью согласуется с наблюдающейся в других странах Восточной Европы тенденциями. Как было сказано выше, доля гипермаркетов на рынках Польши и Венгрии составляет от 17 до 22%, что является максимальным показателем среди современных торговых форматов.

Привлечение же на развитие крупных  форматов профессионала, ранее занимавшегося  развитием магазинов Metro в Польше, дает компании неоспоримое конкурентное преимущество в плане постановки бизнес процессов, организации логистики и структурирования работы с персоналом.

Таким образом, мы отмечаем, что основные параметры стратегии Перекрестка, предусматривающие трансформацию  компании в полноценного национального  ритейлера, соответствуют как реалиями российского розничного рынка, так и опыту восточноевропейских стран, в которых более крупные и дорогие торговые форматы являются на сегодня превалируют.

Что касается стратегических бизнес-единиц, то в компании «Перекресток» за каждой группой товаров закреплен категорийный менеджер, который следит за своей группой с начала торгового процесса и до конца. Также следует заметить, что развивается собственное производство.

Нелишним будет сказать, что  «Перекресток» развивает такое  направление как PRIVATE LABEL.

Доля рынка пяти ведущих ритейлеров составляет 4,40 % из них Тандэр (0,85%), Метро (1,01%), Пятерочка (1,36%), Ашан (0,53%), Перекресток (0,65%).

Ведущие розничные сети, рост оборота в 2012 г.

• Тандэр – 106%
• Виктория – 86%
• Метро – 78%
• Перекресток – 77%
• Паттерсон – 71%
• Ашан – 68%
• Копейка – 58%
• 7 Континент – 46%
• Лента – 37%
• Рамстор – 31%