Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности

Ключевые  факторы успеха меняются по стадиям  жизненного цикла отрасли. Например, для отраслей, выпускающих потребительские  товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы [3, гл.6].

Формирование  и реализация конкурентных преимуществ  является важной характеристикой, которая  не останется без внимания потребителей. Ведь фирма старается быть лучшей, конкурируя на рынке, и пытается завоевать  большее число потребителей, используя  для этого все имеющиеся у  организации конкурентные преимущества.

Выигрывает  не тот, кто предложит сегодня более дешевый, качественный и лучший товар потребителю, а тот, кто предложит сегодня потребителю то, в чем у него возникнет потребность завтра. Современный маркетинг связан с ориентацией на потребности будущего.

При этом, очевидно, что конкретные стратегии управления потребностями своего покупателя могут быть совершенно разными  от увеличения объема сбыта существующего продукта на старом рынке с помощью роста интенсивности потребления за счет агрессивной рыночной политики, до создания и производства нового продукта и формирования нового образа жизни потребителя, соответствующего потреблению этого продукта.

Маркетинг как  философия управления заключается в том, чтобы принимать такие управленческие решения по развитию бизнеса, производству товаров, экономике предприятия, которые ориентированы на сохранение у предприятия имеющихся и формирование новых долгосрочных конкурентных преимуществ.

Использование концепции цепочек ценностей  и других инструментов стратегического  анализа издержек для определения  конкурентоспособности компании необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании.

Оценка конкурентной позиции с помощью количественной оценки.

Наиболее  многообещающий способ определения  того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основной для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом  является составление списка ключевых факторов успеха в данной отрасли  и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг  представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвертый шаг  – выводы о масштабах и степени  конкурентного преимущества или  недостатка и определение тех  сфер, где позиция фирмы сильнее  или слабее. Компания, которая имеет  наиболее высокую оценку по данному  фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Суммирование  оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании.

Приведенная система оценки конкурентной позиции  фирмы позволяет сделать полезные выводы о положении компании по сравнению  с ее конкурентами. Оценки показывают положение компании в сравнении с конкурентами по каждому фактору, выявляя, таким образом, где она сильна и где слаба, и по отношению к кому.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной  улучшить ее положение по отношению  к конкурентам в долгосрочной перспективе. В целом же фирма  должна стараться превратить свои сильные  конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить ее от конкурентных недостатков.

Один из инструментов оценки конкурентной позиции фирмы  по сравнению с конкурентами в  отрасли – это разработка карты  стратегических групп. Этот аналитический  прием связывает анализ отрасли  в целом и оценку положения  каждой фирмы в отдельности.

Стратегическая  группа состоит из соперничающих  фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями  на рынке [7, 142 – 147].

Чем ближе  расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе  она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Четкое формулирование, определение, реализация конкурентных преимуществ, всесторонний анализ факторов, на них влияющих обеспечит конкурентоспособность фирме на рынке.

 

 

 

 

 

 

Глава II. Анализ формирования конкурентных преимуществ (на примере ТД «Перекресток»)

 

2.1 Анализ привлекательности отрасли, в которой действует предприятие (на примере ТД «Перекресток»)

 

Основные  экономические характеристики отрасли:

Суммарный годовой  доход предприятий отрасли:

Согласно  данным ФСГС суммарный оборот розничной торговли в России в 2012 году составил почти 5.9 трлн. рублей, или $197 млрд., что соответствует росту рынка в долларовом выражении на 33.2%. Оборот торговли продуктами питания в 2012 году вырос на 31.29% в долларовом выражении, составив около $90 млрд., что соответствует доле в суммарном товарообороте в 45.7%. По сравнению с 2008 годом доля продовольственных товаров снизилась на 2.5%.

Общий объем розничной торговли продуктами питания в Урае 2012 год составил 55 млрд. руб. (Об этом говорится в материалах к отчету Сити-менеджера Алексея Забозлаева, о работе в 2012 году, распространенных пресс-службой городской администрации).

Темпы роста рынка:

Показатель роста рынка 2012 года превысил аналогичный показатель 2011 года в 1,29 раза, 2010 года – в 1,7 раза, 2009 - в 2,57 раза, 2008 года - в 3,2 раза. (Об этом говорится в материалах к отчету Сити-менеджера Алексея Забозлаева, о работе в 2012 году, распространенных пресс-службой городской администрации).

Количество предприятий в отрасли:

В сфере розничной торговли Урая занято более чем 25 тыс. жителей города. Розничная торговая включает в себя 419 стационарных магазинов, 285 предприятий мелкорозничной стационарной сети (торговые павильоны и киоски), 5 рынков и торговых (ярмарочных) площадок, более 90 объектов мелкорозничной нестационарной торговли. (Об этом говорится в материалах к отчету Сити-менеджера Алексея Забозлаева, о работе в 2012 году, распространенных пресс-службой городской администрации).

Границы рынка:

• Географические: г. Урай
• По направлению деятельности: розничная торговля продуктами питания
• По потребителям: население со средним уровнем дохода (среднемесячный доход на одного члена семьи составляет 8000-15000 рублей)

Стадия жизненного цикла отрасли: стадия роста

В последнее  время российская торговля стала  очень привлекательной для инвесторов. Иностранные инвестиции за первое полугодие 2012 года возросли в 3,5 раза, и если сравнить абсолютные показатели, то иностранные инвестиции в торговлю и общественное питание превысили в 8 раз вложения в такие отрасли, как топливно-энергетическая промышленность, тогда как в предыдущий период картина была противоположной. Таким образом, сейчас можно говорить о новом этапе развития торговли. Отмечается рост доходов населения и, соответственно, рост потребительского рынка и стабильно положительная динамика оборотов розничной торговли. На протяжении всего 2012 года наблюдался устойчивый рост оборотов розничной торговли.

По прогнозам  специалистов агентства «Город ТОРГ», в Урае насыщение произойдет тогда, когда горожане будут тратить на продукты питания примерно $400 в месяц. Этот момент может наступить уже в 2015 – 2016 годах.

Рассмотрим  крепкий региональный центр. Насыщение  рынка, скорей всего, наступит на уровне потребления продуктов питания  в $280–330 на человека в месяц. При  этом срок остановки бурного роста  – примерно 2018–2020 годы. Что касается остальной России, то здесь ожидается бурный рост еще в течение полутора десятков лет. И на фоне этого роста будет происходить и удвоение, и утроение, и еще большее увеличение рынка. По предварительным прогнозам, через 6–7 лет Россия сможет опередить по уровню потребления продуктов питания если не все, то большинство европейских стран. До 2022 года, когда потребление продуктов питания окажется на уровне $240–280 на человека в месяц, рост российского рынка продолжится.

Уровень обеспеченности населения торговыми площадями:

Уровень обеспеченности населения торговыми площадями на 100 жителей города Урай составляет 126,1 % (при нормативе - 280 кв.м.).

Факторы развития розничной торговли:

• введение системы скидок или дисконтных карт, распродажи (46%),
• проведение рекламных акций, PR-мероприятий (16%),
• повышение культуры и качества обслуживания (13%),
• подарки покупателям (13%),
• грамотная ассортиментная политика (18%),
• низкие цены на реализуемые товары (15%).

Условия входа  в отрасль:

Агентство «Город ТОРГ», систематизировало опыт более 100 компаний и выделило основной комплекс мероприятий для входа и удержания позиций на растущем и насыщенном рынках. В таблице 1 показаны необходимые для каждой из ситуаций бизнес-решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Тактики для входа на рынок и удержания  своих позиций

	вход	удержание
Растущий регион, до $ 200 чел/мес	Поставка через дилеров  и дистрибьюторов Широкая дистрибьюция через средние и большие точки Низкие цены Суженный ассортимент Агрессивные ALT коммуникации: реклама	Расширение дистрибьюции на небольшие точки Ежегодное обновление ассортимента Акции стимулирования 2+1 Борьба за долю на полке: аренда и пр.
Насыщенный регион, $ 230 чел/мес	Вход через марки-лидеры Свой филиал Четкое позиционирование от конкурентов Вход через сети Стимулирование Коммуникации BTL	Полновесный филиал Снижение издержек Позиционирование для  потребителей Специальные программы поставок: JiT, контроль Широкий ассортимент Обучение партнеров

 

Для достижения оптимальной  и наименее убыточной процедуры  входа в регион необходимо держать  под контролем пять моментов. Первое – поставки идут через дилеров и дистрибьюторов, а не путем открытия самостоятельных филиалов. Второе – широкая дистрибьюция осуществляется через средние и большие розничные точки: крупных супер- и гипермаркетов еще нет, а у мелких точек – слишком маленькие продажи. Третье – как правило, необходимо придерживаться стратегии низких цен. Четвертое – суженный ассортимент поможет прокачать первые месяцы эффективных продаж. Соответственно, необходимы агрессивные массовые коммуникации, реклама – наружная, телевизионная. Частота и объем коммуникаций зависят от продукта и от того, чем компания занимается. Это и будет пятым пунктом. Пять позиций выделяются не потому, что другие бизнес-процессы меньше работают, просто меняются акценты. Здесь указаны позиции, актуальные именно на этапе вхождения компании на растущий рынок. И как только вхождение на рынок растущего региона осуществилось, возникает следующий вопрос – как удержать свои позиции.

Первым шагом  здесь будет расширение дистрибьюции, работа с небольшими и мелкими  точками. Вторым – регулярное обновление ассортимента, иногда на 20–30% в год. Как правило, расширение и обновление ассортимента связано с ростом региона. В данной ситуации многие люди только пробуют продукты питания, которых были лишены, и им хочется попробовать много нового. В момент удержания позиций на рынке необходимо предлагать это новое.

Третьим шагом станет проведение акций стимулирования. Удержание позиций характеризуется наличием таких ситуаций, как борьба за место на полках в магазине, аренда полок, покупка полочного пространства. Безусловно, если региональный рынок насыщен, входить туда интересно: там большой объем продаж, но и конкуренция жесткая. Ведь рынок насыщен именно потому, что конкуренты продают уже давно и много. И первый путь здесь, к сожалению, не всем доступен – войти на рынок через марки-лидеры.

Второй момент –  открытие своего филиала. Практика показывает – очень опасно производить поставки или отдавать переговоры со средними и крупными клиентами дилерам: последние  не склонны учитывать интересы самого поставщика или производителя. Третье – четкое позиционирование на насыщенных рынках; понимание, чем товар, услуга, процедура поставки в данной продовольственной  группе лучше, чем у конкурентов. Безусловно, ключевым моментом являются переговоры с крупными сетевыми объединениями. Крупные сетевые компании, например такие, как «Метро», «Ашан», появляются на территории России и начинают открывать свои магазины именно в насыщенных регионах. Следующий важный момент – стимулирование сбыта. На этом этапе наиболее оправданы дегустации, раздача бесплатных образцов – как торговым партнерам, так и конечным потребителям.