Формирование кадрового резерва муниципального органа управления на примере Пенсионного фонда г. Абакана

 

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Хакасский государственный  университет им. Н.Ф. Катанова»

Институт экономики  и управления

Кафедра менеджмента

 

 

 

    

 

Курсовой проект

по дисциплине: Региональная экономика и управление

Тема: Формирование кадрового резерва муниципального органа управления на примере Пенсионного фонда г. Абакана

 

 

 

 

 

Выполнила:

студентка гр.ГМУ-51

Гузынина Зоя Владимировна

 

Научный руководитель:

ст.преподаватель

Ахпашева Мира Александровна

 

 

 

 

 

 

Абакан, 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Теоретические основы формирования кадрового резерва на государственной службе.……………………………………………………….5

1. Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом ………….5
2. Понятие кадрового резерва на государственной службе…………………11
3. Формирование кадрового резерва…………………………………………16

2. Анализ проблем формирования кадрового резерва на примере Управления Пенсионного фонда РФ г. Абакана……………………………………………18

2.1 Характеристика Управления Пенсионного фонда г. Абакана……………18

2.2 Организация процессов Управления Пенсионного фонда г. Абакана…...21

2.3 Выявление проблем формирования кадрового резерва в Управлении Пенсионного фонда г. Абакана…………………………………………………24

3. Проектная часть  «Совершенствование формирования кадрового резерва в Управлении Пенсионного фонда г. Абакана»…………………………………26

Заключение……………………………………………………………………….31

Библиографический список…………………………………………………….32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Недостаточность профессионализма и компетентности служащих современного государственного аппарата признана официально. Об этом свидетельствует и практика государственного управления. Значительной части наших чиновников еще не достает ни опыта службы, ни соответствующих знаний и умений. Зачастую они не обладают правовой, социально-экономической, управленческой подготовкой, необходимой для служебной деятельности. Все это обуславливает не только теоретическую, но и практическую значимость проблемы. Поэтому подготовка резерва и дальнейшее замещение высококвалифицированными специалистами это особый вопрос работы с кадрами, требующий высокотехнологичных решений и тщательной проработки.

Новая модель государственного управления, реформирование государственной  службы России, ее аппарата невозможны без грамотного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами, способными на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство социально защищенного демократического государства. Эффективное обеспечение кадрами органы государственной власти и местного самоуправления высококвалифицированными специалистами возможно при активном использовании института резерва кадров.

Проблема неэффективности  формирования кадрового резерва  или вовсе его отсутствия актуальна на сегодняшний день, именно поэтому она выбрана в качестве темы курсового проекта.

Цель проекта: создание Порядка формирования кадрового резерва на муниципальной службе в Управлении Пенсионного фонда в городе Абакане.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты данной проблемы;
2. Проанализировать проблему на примере Управления Пенсионного фонда в городе Абакане;
3. Разработать Порядок формирования кадрового резерва на муниципальной службе в Управление Пенсионного фонда в городе Абакане.

Курсовой проект состоит из введения, теоретической части, аналитической части, проектной части и заключения.

В ведении обосновываются: 1) актуальность выбранной тематики, необходимость решения проблемы; 2) цели и задачи, которые намечается реализовать в курсовом проекте.

Теоретическая часть содержит изложение основных теоретических и методологических положений по выбранной теме, а  так же сущность исследуемого вопроса, состав и краткое описание принципов  и методов реализации изучаемой  проблемы на практике.

Аналитическая часть содержит краткую характеристику Управления Пенсионного фонда в  городе Абакане, цели и задачи деятельности.

Также дается оценка уровня создания кадрового резерва, определяются причины трудностей возникающих  в данной области.

Проектная часть включает описание Порядка формирования кадрового резерва на муниципальной службе в Управлении Пенсионного фонда в городе Абакане.

В заключении делаются основные выводы относительно проделанной  работы, которые характеризуют степень  решения задач, поставленных при разработке курсового проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ

 

1.1 КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ  И ЕГО РОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ

 

В последнее время  спрос на талантливых лидеров  в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, — одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Кадровый резерв - это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности.

Формирование кадрового резерва  является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно  взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Наличие кадрового резерва обеспечивает преемственность и устойчивость управления предприятием и его подразделениями, позволяет заранее на плановой основе по научно-практической обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного  функционирования предприятия, так  как позволяет своевременно обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников.

Есть еще ряд важных причин формирование кадрового резерва.

В первую очередь, это мотивация  персонала. Вначале сотрудников  мотивирует возможность профессионального  развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного  кадрового резерва в компании уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации.

Другая причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции  в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с  кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени.

Текучесть кадров в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает следующая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой. Кроме того, это экономия денег, т.к. сокращается время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Работающий в компании сотрудник из группы резерва обычно гораздо более эффективен, он лоялен, знаком с особенностями компании. Кроме того, когда приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт. Практика показывает, что неудачная расстановка на типовые позиции в компании может привести ее к кризису и даже развалу.

Каждая организация  делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников  и внутреннего набора, т.е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку. Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В.В.Травин и В.А.Дятлов утверждают, что «на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено»¹.

Однако большинство  зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие  должности своих сотрудников, используя  заблаговременную подготовку резерва  на выдвижение. Результаты многочисленных исследований, которые проводились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства.

В своем решении растить  собственных руководителей или  нанимать новых сотрудников извне  организации руководствуются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо заполнить вакансию.

Если сотрудников с  необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими временными и финансовыми затратами, то организация скорее прибегает к подбору персонала со стороны. Если время есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем организация будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами.

Существует ряд основных причин, в силу которых организации  предпочитают готовить собственный  персонал для занятия ключевых позиций  и используют для этого систему  кадрового резервирования.

В числе таких причин можно назвать следующие ²:

- привлечение персонала  извне менее выгодно, чем использование  внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью  как включения нового сотрудника  в культуру организации, так  и обязательной адаптации на  новом рабочем месте. Если в организации освобождается место, например руководителя высшего звена, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требуется от трех до шести месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от года до трех лет — чтобы быть признанным «своим», от двух до пяти лет — чтобы впитать культуру организации. У уже работавшего в данной организации руководителя подобных проблем не возникает;

- при использовании  системы кадрового резервирования  для привлечения кандидатов из  своих сотрудников в организации формируется определенный «задел» потенциальных руководящих работников. Организация получает возможность обеспечивать свои долговременные потребности в руководителях, а также проводить экстренные замены в случае непредвиденного ухода кого-либо из руководителей на любом уровне управления;

- обеспечивается преемственность  руководства, что способствует  последовательности стратегического  курса компании, позволяет сформировать  четкие корпоративные ценности  и внедрять последующие новации  или изменения с их учетом;

- сокращаются потери, связанные с временно пустующим  рабочим местом руководителя. Поиск  кандидатов со стороны, как  правило, приводит к потере  тех или иных благоприятных  возможностей и к неспособности  организации реализовать некоторые  весьма выгодные бизнес-инициативы, пока рабочее место пустует;

- система преемственности  руководства, для которого формируется  кадровый резерв, весьма позитивно  сказывается на персонале в  целом. Если сотрудники знают,  что могут получить повышение,  это положительно влияет на их моральный настрой и способствует формированию сильной организационной культуры. Обычно люди стремятся поступать на работу и долгое время оставаться в организации, которая заботится об их профессиональном росте. Основная причина того, что служащие с высоким потенциалом увольняются, заключается в низком темпе их карьеры. Продвижение своих сотрудников хорошо согласуется с политикой расширения полномочий, которая способствует тому, что персонал стремится принимать на себя дополнительную ответственность, не боится рисковать, точнее оценивает возможные результаты своей деятельности и растет, достигая все более и более значительных успехов. Если же работников не продвигают по служебной лестнице, организация рискует потерять очень хороших работников и их интеллектуальный капитал;