Формирование и развитие менеджмента в Японии (на примере компании Sony)

Системный подход – это методы исследования конкретных  объектов в результате изображения их в качестве систем и дальнейшем анализе этих систем. Модель изучаемой системы - главная составляющая системного анализа.

Различные школы управления делают акцент, на какой- то один существенный Системный подход - это анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы.

США была первой страной, которая применила метод системного анализа                                                                                                                                                                                               планировать систему вооружения, вследствие с рассмотрением военно-политических целей США. Впоследствии данные методы использовались в государственных организациях и больших компаниях США.

Система – объединение элементов, которые взаимодействуют друг с другом. Системы разделяют на открытые и закрытые:

• Закрытая система обладает жесткими границами, ее воздействия никак не влияют на среду, которая окружает систему. относительно независимы от среды, окружающей систему.
• Открытую систему можно охарактеризовать взаимодействием с внешней средой. Подобная система не может саму себя  обеспечивать, на нее влияю энергия, информация и материалы, поступающие снаружи. Открытая система обязана обладать способность приноравливаться к тому что внешняя среда может изменяться, для того чтобы продолжать функционировать. Крупные составляющие сложных систем сами являются системами и называются подсистемами. Неправильное функционирование даже маленький подсистемы может оказать воздействие  на систему в целом.

Системный анализ включает:

• рассмотрение и изображение взглядов построения и работы системы в целом;
• разбор особенностей всех составляющих системы, то насколько они зависят друг на друга их взаимозависимостей и различаются по строению;
• нахождение сходств и различий осваиваемой системы и остальных систем;
• перенос по назначенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

1.2 Модели менеджмента

Рассматривая различные модели менеджмента, особое внимание уделяется американской и японским моделям.

Формирование японской модели Японская модель происходило под воздействием двух обстоятельств:

1. Изучение и освоение зарубежных принципов организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.

Важнейшие черты японского нрава - трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Японцы используют коллективную форму организации труда. Менеджеры должны уметь находить общий язык с людьми. Японцы ценят жизненный опыт и уделяют особое внимание духовному развитию личности.

Японцы широко применяли доктрину патернализма. Патернализм (от лат. paternus отцовский, pater отец):

• доктрина и деятельность с позиций "отеческой заботы" по отношению к слоям и группам, менее защищенным в социальном и экономическом отношениях;
• система дополнительных льгот и выплат на предприятиях за счет предпринимателей, направленная на закрепление кадров, на смягчение трудовых конфликтов. Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма.

В последние годы американская модель постепенно приобретает отдельные черты японской модели, утрачивая лидирующее положение в мире.

Национальные особенности американцев сыграли главную роль в формировании этой  модели, которые выражаются в способности бороться до конца, утверждении своего превосходства и жизненности. Подчеркивая свою исключительность, они стремятся добиваться быстрого и большого успеха, значительное внимание уделяют своему делу. Характерная черта американской модели - борьба за лидерство. На американских предприятиях, до последнего времени, господствовал единоличный стиль управления, наблюдалась жесткая дисциплина и безоговорочное подчинение при чисто внешней демократичности.

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика японской и американской модели менеджмента. (См. приложение)

Глава. 2 Менеджмент в Японии

Как и в большинстве стран, японский менеджмент отражает  ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. В отличие от Америки и России, система управления в Японии опирается на коллективизм, психологическое и моральное воздействие на человека. Трудовые ресурсы выступают в роли основного предмета управления. Увеличение эффективности работы предприятия за счет роста производительности труда то, к чему стремится японский управляющий. Рост производительности труда

Японский специалист в области (сфере) менеджмента Х. Йосихара делает акцент на следующие  признаки японской системы управления:

• гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
• гласность и ценности корпорации;
• управление, основанное на информации;
• управление, ориентированное на качество;
• поддержание чистоты и порядка.

Японская система управления направлена на улучшение отношений между людьми, стараясь добиться полной гармонии в отношении между всеми сотрудниками, согласованности в привитии решений и улучшение моральных качеств рабочих.

2.1 Система контроля

Предприятия в Японии осуществляют контроль над точностью управления при помощи обнаружения слабых звеньев в производственном процессе, а значит, контроль связан с моделью «проверка — помощь».

Чтобы сохранить дисциплину и улучшить качество работы, менеджмент в Японии более придерживается получения вознаграждений, чем наказаний. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Сотрудники получают вознаграждение, если: его предложения были полезны, он спас кому-то жизнь в случае аварии, имеет хорошие результаты после окончания курсов, своим примером показывает что нужно выполнять обязанности и быть преданным своему делу.  Данные вознаграждения могут быть в виде грамот, подарков, денег или дополнительного отпуска. 

Наказания  - это выговоры, штрафы и увольнения. Работника имеют право уволить, если он совершил воровство, принял от кого-то взятку, устроил саботаж, жестоко поступил с кем-либо, сознательно не слушал инструкции старших. Менеджеры в Японии не любят применять меры наказания, стараются запугивать людей при помощи лозунгов, должны повысить дисциплину. Таким образом, особое внимание менеджеры уделяют самосознанию рабочих.

В компании каждый сотрудник расценивается как индивид и обладает правом на ошибку, но так как отдел кадров несет ответственность за каждого кого он нанял, то он не допустит принятия на работу недобросовестного работника.

2.2. Управление трудовыми  ресурсами

Корпорации в Японии используют особый принцип управления сотрудниками, последние должны работать наиболее эффективно по сравнению с другими. Чтобы осуществить свои намерения, японские корпорации  применяют американские методы (техника) управления штатом, анализируют организации труда и рабочих мест, проводят аттестацию служащих.

Но, несмотря на это, разница между американскими и японскими методами управления  трудовыми ресурсами достаточно велика.

1. Преданность служащих своей компании широко применяется японскими корпорациями. К представителям корпорации относят не только высшие служебные лица относят себя к представителям корпорации, но рядовые сотрудники. Каждый японский работник уверен, что именно он незаменимый сотрудник корпорации, это является одним из проявлений отожествления себя с фирмой. Второе проявление содержит в себе ответ японского работника о его деятельности, на который он отвечает названием компании, в которой он работает, проявлением. Некоторые подчиненные убеждены, что компания нуждается в них и их долг работать на нее, таким образом, показывая свою преданность. Именно поэтому они редко берут отгулы и не полностью используют свой оплачиваемый отпуск. С точки зрения философии, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотждествление с ней.
2. Гарантируя сотрудникам работу, служащие получают вознаграждение в зависимости от трудового стажа. Таким образом, японские корпорации добиваются полного предотвращения ухода работников в другую фирму. Если работник переходит в другую компанию, то он теряет трудовой стаж и начинает накапливать его снова.

Значимую роль в Японии играет занятость. Она не только решает вопрос между работодателем и работником. Она обладает эмоциональным и нравственным влиянием на сотрудников. Японские рабочие преданны своей работе, все делают вовремя, расслабляются лишь в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности, у них очень развито чувство долга, они гордятся своим мастерством, получая огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуя себя несчастливыми в случае неудачи.

В Японии пожизненный наем работника не считается юридическим правом. Японцы считают, что таким образом они отдают дань традициям, берущим начало еще в первобытной общине и приобретшим законченную форму в японском феодальном обществе. Пока работник не выйдет на пенсию, фирма морально должна заботиться о нем. Японские менеджеры полагают, что люди — это величайшее достояние.

3. Компаниями больше всего дорожат сотрудниками, обладающими такими качествами как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и абсолютная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальность, при выполнении какой- либо работы преднамеренно затушевывается. Важнейшими целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Исходя из этого, менеджмент в Японии зависит от принципов, которых придерживается целая группа сотрудников. Группа расплачивается за взлеты и падения компании. Вследствие этого, отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.
4. В компании действует система группового принятия решений Ринги. Работники Подчиненные предлагают свои идеи заинтересованным лицам. Во время общего собрания обсуждаются задачи, которые являются актуальными  на текущий период. Каждый сотрудник ставит перед собой определенные задачи и приступает к их выполнению. В случае если работник имеет какие-либо трудности и не может контролировать ситуацию, то менеджер среднего звена обязан взять инициативу в свои руки и найти способы устранения проблем. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение делает сотрудников более уверенными, по их мнению, личные невезения и промахи — это не повод отчаиваться, ведь всегда старший поможет справиться с любыми трудностями. Компания делает акцент на достижение положительного результата, а не на избежание неудач.
5. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы — это и их успех.

2.4 Система управления  качеством

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика, управление качеством в Японии И. Каору, для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам:

• добровольность;
• саморазвитие;
• групповая деятельность;
• применение методов управления качеством;
• взаимосвязь с рабочим местом;
• деловая активность;
• взаимное развитие;
• атмосфера новаторства и творческого поиска;
• всеобщее участие в конечном результате;
• осознание важности повышения качества продукции.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 г. в Японии вручают премии У.Э. Деминга — одного из основателей управления качеством в Японии.

2.5. Профсоюзы в  Японии

В Японии профсоюзы не распределяются по профессиям, они складываются из союзов одной компании, разделяя такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Все же это не значит, что профсоюзы постоянно стараются угодить компании, а наоборот дорожат своей независимостью, они всегда следят за строгим соблюдением всех согласованных норм. Профсоюзы воспринимаются компаниями в качестве ка законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Профсоюзы поддерживают тот факт, что рабочие повышают уровень жизни, увеличивая свою производительность, поэтому все проблемы они решают совместно. Задачей профсоюзов является улучшение жизни рабочих различными методами и путями, при этом, не причиняя никакого вреда компании. Они осознают, что от процветания компании зависят условия жизни рабочих.

Ресурсы профсоюзов нельзя сопоставить с ресурсами и властью компании. Но компании и лидеры профсоюзов придерживаются двух главных гипотез:

1. процветание фирмы создает условия для решения других задач,
2. ненависть друг к другу никому не идет на пользу.