Финансовое планирование на предприятии (на примере ООО «Трусовский Хлебозавод»)

   По масштабности  поставленной цели различается  стратегическое, тактическое и оперативное  финансовое планирование.

   Стратегическое планирование  – это разработка исходя из  результатов финансового анализа  состояния предприятия и прогноза  изменений внешней и внутренней  среды, стратегии финансовой деятельности  на определенный период. Исходя  из реальных возможностей развития  стратегическое планирование –  это прежде всего своевременная и необходимая реакция на объективные внешние и внутренние обстоятельства деятельности предприятия.

   Тактическое планирование  решает вопросы распределения  ресурсов организации для достижения  стратегических целей.

   Оперативное планирование  – процесс разработки финансовых  показателей, обеспечивающий наилучшее  использование всех ресурсов  предприятия (как собственные так и привлеченные). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью – обеспечением финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.

   В зависимости  от использования информации  о прошлом, настоящем или желательном  финансовом состоянии предприятия  в будущем различают реактивное, инактивное, преактивное, интерактивное  направления планирования.

   Реактивное планирование  направлено в прошлое, и только  в прошлое. Недаром это направление  еще называют «возврат к прошлому». Основной метод реактивного планирования  – это исследование всех проблем  с точки зрения их возникновения  и развития в прошлом.

                Таблица 1

Классификация финансового планирования

Классификационный признак	Виды финансового планирования
По уровню планирования	стратегическое, тактическое, оперативное
По уровню структурной иерархии объекта планирования	общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений,
По особенностям разработки финансовых планов	Скользящее планирование Периодическое планирование
Предмет планирования	Целевое планирование Планирование действий Планирование ресурсов
По горизонту планирования	долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное
По степени детализации плановых решений	агрегированное и детализированное
По степени централизации плановых функций	централизованное, децентрализованное и круговое  планирование
По обязательности выполнения плановых заданий	директивное, индикативное планирование и смешанное планирование
По особенностям постановки целей	реактивное, инактивное, преактивное и     интерактивное

   Финансы организации  воспринимаются сторонниками реактивного  планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все  происходящее в организации заранее  известно. Управляется она снизу  вверх при помощи личного авторитета  высшего руководителя и его  «отцовского» отношения к подчиненным. Планирование осуществляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможных будущих изменений.

   Инактивное планирование  нацелено на приспособление к  настоящему, и только к настоящему. Означает инертность – делать  что-либо по привычке, без сознательных  усилий. При инактивном планировании  не считается нужным возвращаться  в прошлое или стремиться к  движению вперед, в графическом  изображении оно имеет форму  буквы «т», поэтому его можно  назвать т-образным .

   При инактивном  планировании существующие условия  воспринимаются как достаточно  хорошие. Удовлетворение настоящим  – отличительная черта инактивизма. Для него характерным является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в действительности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инактивном планировании большую часть времени занимают собрание и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно только в стабильных, благоприятных условиях работы.

    Преактивное планирование  означает высшую степень активности. Преактивное планирование ориентировано  в основном на будущие изменения, графическое изображение его напоминает цифру «1», отсюда его название – единицеобразное планирование .

   Преактивное планирование  направлено на поиск оптимальных  решений. Из нескольких вариантов  развития выбирают тот, который  представляется оптимальным с  экономической точки зрения. Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в частности к экономико-математическим методам планирования. Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формируются цели, стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

   Интерактивное планирование  основано на принципе участия  и максимальной мобилизацией  творческих способностей работников  организации. Оно предполагает, что  будущее подвластно контролю  и в значительной мере является  продуктом созидательных действий  работников организации, обладающих  знаниями прошлого, настоящего финансового  состояния предприятия и внешней  среды. Цель интерактивного планирования  – проектирование будущего. Интерактивное  планирование можно назвать ш-образным планированием, так как его графическое изображение имеет форму буквы «ш» .

   Предполагается, что  при применении интерактивного  планирования будущее спланировано  со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо  и делает его скорее идеально  теоретическим, чем практическим.

   Поскольку большинство руководителей предприятий в реальной жизни люди, безусловно, практические и придерживаются философии удовлетворения, отдавая предпочтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля, наиболее приемлемым в сегодняшних условиях способами, то наиболее распространенным направлением планирования в настоящее время остается инактивизм, который в нынешних условиях не хочет уступать интерактивному планированию.

   Для приближения  теории интерактивного планирования  к практическому применению необходима  модернизация – замена одновариантного  проектирования будущего финансового  состояния организации многовариантным  прогнозированием, рассматривающим  различные сценарии поведения  внешней среды через разработку  финансовой стратегии предприятия.

   Финансовое планирование  – это планирование всех доходов  и направлений расходования денежных  средств для обеспечения развития предприятия. Сущность финансового планирования – это разработка финансовых планов, а назначение – грамотное управление финансами через их разработку и выполнение. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

   В современной  литературе рассматриваются три  модели финансового планирования:

1. разработка финансового  раздела бизнес-плана;

2. бюджетирование;

3. составление прогнозных  финансовых документов.

   Для конструирования  перечисленных моделей финансового  планирования применяются методы, различные сочетания которых  могут использоваться в нескольких  моделях. Методы, используемые в  моделях финансового планирования, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Модели и методы (приемы) финансового планирования

Методы (приемы), используемые в моделях финансового планирования	Модель финансового планирования
	Разработка финансового планирования	бюджетирование	Составление прогнозных финансовых документов
Метод прогноза объемов реализации (продаж)	+	+	+
Метод баланса денежных поступлений (баланса денежных потоков)	+	-	-
Метод бюджета наличности	-	+	-
Метод бюджета дополнительных вложений капитала	-	+	-
Метод составления таблицы доходов и затрат (расходов)	+	-	+
Метод определения потребности во внешнем финансировании	-	-	+
Метод регрессионного анализа	-	-	+
Метод процента от продаж	-	-	+
Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия	+	-	+
Метод расчета точки безубыточности	+	-	+

 «+» - метод (прием) используется;

«-» - метод (прием) не используется.

   Метод прогноза  объемов реализации. В экономической  литературе можно встретить второе  название метода – «Метод прогноза  продаж». Процесс финансового планирования  этим методом обычно начинается  с прогнозирования будущих продаж, так как правильно определенный  прогноз продаж служит основой  для организации производственного  процесса, эффективного распределения  средств, контроля над запасами. Период прогноза продаж увязывается  с общим плановым периодом. Обычно  прогнозы продаж составляются на 1 год и на 5 лет. Годичные прогнозы продаж разбиты на квартальные и месячные. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация.

Прогнозы продаж могут быть выражены как в денежных, так и в натуральных (физических) единицах. Величина будущих продаж может определяться с помощью оценки будущих продаж как торговыми работниками, так и потенциальными потребителями, а также с помощью анализа временных рядов, цикличности, сезонности, применения эконометрических моделей, связывающих размеры продаж с макроэкономическими переменными (например, ростом ВВП, колебанием учетной ставки) и отраслевыми данными (емкостью отраслевого рынка, уровнем конкуренции). Данные о внешней среде для эконометрических моделей могут быть получены, например, методом СВОТ, от английского SWOT – анализы сильных, слабых сторон деятельности организации, имеющихся у нее возможностей и потенциальных источников угроз.

Метод баланса денежных расходов и поступлений (другое название – «Метод баланса денежных потоков») по праву считается одним из самых важных при составлении финансового раздела бизнес-плана. Цель составления такого баланса – оценка синхронности поступления и расходования денежных средств для обеспечения достаточности и на отдельном временном отрезке денежных поступлений. Нехватка денежных средств конкретный момент вызывает неплатежи и даже угрозу несостоятельности. Задержка же платежей может привести к уплате штрафов и пени. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отражаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в самом периоде и данные о наличии денежных средств на конец периода. В аналитических целях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности, в частности сведениями о размере безнадежных долгов, складских запасах, кредиторской задолженности, взятых из других разделов бизнес-плана.

   Метод бюджета  наличности. Бюджет наличности имеет  своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детально рассматриваются потоки наличности (входящие – доходы и исходящие – расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета наличности:

- закупки материалов определяются  в соответствии с прогнозом  продаж;

- оплата материалов, которые  потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем  квартале;

- затраты на труд обычно  принимаются равными 30% годовых продаж;

- прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные  расходы) – около 20% годовых продаж;

- раздел «труд + остальные  затраты» в бюджете наличности  не изменяется в течении года (запланировав определенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);

- выплаты процентов и  налогов производятся в конце  квартала.   

   Метод бюджета  дополнительных вложений капитала. В этом бюджете уточняются  запланированные денежные расходы  с учетом изменений: строительство  или приобретение дополнительных  заводов, машин и оборудования, замена  изношенных капитальных активов.

   Метод составления  таблицы доходов и затрат (расходов). Таблица доходов и затрат (расходов) по своей форме и содержанию  аналогична учету о прибылях  и убытках предприятия (форма  №2). При составлении таблицы особое  внимание уделяется полноте отражения  вероятных источников получения  прибыли и прогнозируемой величины  затрат, относимых на себестоимость  продукции, а также ожидаемой  величины налоговых платежей.

   Метод определения  потребности во внешнем финансировании  применяется для расчета величины  внешнего финансирования в случаях, когда собственного капитала  предприятия оказывается  недостаточно  для увеличения объема продаж.

   В качестве основы  для расчета используется общая  формула баланса:

Использование фондов = Источники фондов,

то есть

   Инвестиции в активы, необходимые для обеспечения  прогнозируемого объема продаж = Внутренние источники финансирования (резервы) +   Внешние источники  финансирования.

   Определение разности  между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов осуществляется по формуле:

   Требуемый рост  чистых активов = Плановый рост  общих активов –  Плановый  рост текущих пассивов.

  Расчет величины необходимого  внешнего финансирования производится  по формуле:

  Требуемое внешнее  финансирование = Требуемый рост  чистых активов – Чистая прибыль + Дивиденды.