Диагностика организационной культуры

Таблица 5 (окончание)

4. Связующая сущность организации
А	Организацию связывают воедино  преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находиться на высоком уровне.	15,00	25,00
B	Организацию связывают воедино  приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	20,00	35,00
C	Организацию связывает воедино  акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы- агрессивность и победа. Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика	20,00	20,00
D	Важно поддержание плавного хода деятельности организации.	45,00	20,00
	Всего	100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.	35,00	25,00
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и  решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.	25,00	35,00
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил  и стремление к победе на рынке.	25,00	30,00
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	15,00	10,00
	Всего	100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех  на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.	23,00	33,00
B	Организация определяет успех  на базе обладания уникальной или  новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	17,00	40,00
C	Организация определяет успех  на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке.	30,00	17,00
D	Организация определяет успех  на базе рентабельности. Успех определяют – надёжная поставка, гладкие планы-графики  и низкие производственные затраты	30,00	10,00
	Всего	100	100

Построим профили по направлениям анализа

По  первому профилю организация  склоняется к клановой организационной  культуре как к желаемому результату, сейчас культура направлена на адхократию, то есть склонна к такой культуре, при которой «…люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже…»

Рис. 3 Профиль 1

Рис. 4 Стиль лидерства

 

Как видим, в области общего стиля  лидерства культура более стремится  к бюрократической, однако, предпочтительнее является клановая культура.

Рассмотрим  особенности управления наемными работниками.

 

Рис. 5 Управление наемными работниками

 

Наемные управленцы в своей деятельности придерживаются бюрократического стиля, тогда как предпочтительным для  данной организации является адхократический.

Далее рассмотрим особенности связующей  сущности организации, для чего построим профиль по ответам.

Рис. 6 Связующая сущность организации

 

Как видим в данной области культуры организации ситуация аналогична управлению наемными работниками.

Стратегические  цели культуры, как видно из рисунка  нацелены на клановую организацию, тогда  как предпочтительным является адхократический  стиль.

Далее рассмотрим особенности критериев  успеха, предпочтительных для организационной культуры.

 

Рис.7 Стратегические цели

 

Далее рассмотрим особенности направленности критериев успеха.

Рис. 8 Критерии успеха

Здесь, как и в большинстве направлений, предпочтительным критерием является адхократия, тогда как сейчас критерии успеха ориентированы на рынок и бюрократию.

Для большего удобства оценки построим усредненный  профиль по методике OCAI.

Рис. 9 Усредненный профиль по организации

Итак, сегодня организационная  культура ООО «Таганрогэнергоцентр» - бюрократическая, тогда как предпочтительным направлением является стремление к клановой культуре.

По результатам исследования можно  сделать вывод о том, что сейчас для организации характерна бюрократическая культура, то есть формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально  мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Предпочтительным же вариантом является клановая культура как «…очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие…».

 

2.3. Система  мероприятий по поддержанию организационной  культуры как фактора развития  организации

 

Основные задачи по формированию эффективной корпоративной культуры в ООО «Таганрогэнергоцентр» должны быть возложены на службу отдела кадров. Первоочередная задача этого отдела должна состоять в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности ООО «Таганрогэнергоцентр», активизации персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по внедрению изменений в компании.

Исходя из текущих  ценностей компании и видения  будущих ценностей можно выделить три основные группы: положительные  ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые проявились в ООО «Таганрогэнергоцентр» в последние годы и грозят ему в будущем, можно было отнести: безынициативность некоторых сотрудников, боязнь руководителей среднего звена (мастеров и старших мастеров) принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно этой схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо было найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы оставалось бы только выделить положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

Инструменты информационного  влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь можно  рекомендовать для руководства  ООО «Таганрогэнергоцентр» следующие: мифы и легенды организации; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников  в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен - акции, например, встреча руководства  с рядовыми сотрудниками компании и т.д.

Особое место занимает система стимулирования персонала  ООО «Таганрогэнергоцентр».

Из нематериальных стимулов персонала стоит подробно остановиться на таких методах, как поощрение  и наказание.

Поощрение (похвала) должно быть справедливым и своевременным. Если сотрудник премируется или получает благодарность за достижение спустя три-четыре месяца, эмоциональный отклик (а значит, и мотивирующий эффект) будет очень слабым. Поощряют на предприятии не только выдающиеся достижения, но и промежуточные результаты.

Поощрение не эпизодическое  и не является необычным явлением в коллективе. Кроме того, достижение реально выполнимо для большинства  сотрудников (разумеется, при условии  прикладывания дополнительных усилий), чтобы у работников был смысл стремиться к этому уровню.

Поощрение, неважно, материальное или словесное, как правило, делается достоянием общественности. Справедливое поощрение мотивирует не только автора, но и окружающих. При этом обязательно  сопровождается поощрение комментариями: что именно вознаграждается, какие усилия предпринял человек для достижения этого результата и т.д. С похвалой не делаются параллельно критических замечаний, а вместе с премией – не объявляется сбор средств на общественные нужды.

Наказание (выговор), как правило, делается лично, без свидетелей. Так же, как и при поощрении, обязательно присутствует «детализация» - что именно произошло, что было сделано не так, как следовало бы сделать. Наказание в компании – это инструментом развития, а не карательная санкция. Необходимый этап в наказании – поддержка. Она состоит в том, чтобы показать, что осуждается поступок, а не человек, что руководство верит в него самого и видит ресурсы для исправления ситуации.

Следующие элементы мотивации  также очень важны:

- чёткая формулировка требований – один из базовых элементов мотивирующего (эффективного) управления. Неопределённость пугает и демотивирует большинство людей. Требования зафиксированы в письменном виде и донесены до каждого сотрудника (например, стандарты обслуживания или правила внутреннего трудового распорядка).

- разумный последовательный  контроль: небольшое количество  строгих запретов и неизбежные (и при этом справедливые) санкции  за их нарушение.

- хорошие взаимоотношения  в коллективе – сразу было  определено, что можно считать хорошими взаимоотношениями. Во-первых, отношения хорошие, если они способствуют выполнению работы (а это значит, что излишне задушевные разговоры, сопровождающиеся бесконечными чаепитиями и перекурами, могут не попасть под это определение). И, во-вторых, хорошие взаимоотношения не снижают уровень самоуважения ни одной из сторон.

- новизна в работе. Для большинства людей разумное  количество перемен, как правило,  выступает в качестве мотивирующего  фактора. Новыми могут быть  выполняемые функции, поручения, ассортиментные группы или правила. Главное – соблюдать чувство меры, объяснять сотрудникам, с чем связана необходимость изменений и, при необходимости, оказывать дополнительную помощь в их осуществлении.

- привлечение сотрудников  к выработке важных решений. Использование этого метода требует умения руководителя оценить профессиональную зрелость сотрудников (в том числе и умение мыслить не только личными интересами и сегодняшним днём). Расширяя область, на которую могут повлиять рядовые сотрудники, руководство тем самым повышает их заинтересованность в конечном результате. У людей формируется понимание того, что они не просто «винтики» в общем механизме, а полноправные участники процесса.

- социальный статус  в коллективе. Речь идет не  о формальных должностях, а о роли, которую человек играет в процессе взаимодействия. Это может быть, например, функция «руководителя кружка улучшения». Можно придумать вариации званий типа «лучший мастер месяца». Многих мотивирует присвоение официального статуса «наставника» для молодых сотрудников.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной  культуры и её влияния на эффективность  деятельности организации, а также  проведена диагностика организационной  культуры ООО «Таганрогэнергоцентр» и построены профили на основе главных её параметров.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных  формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

ООО «Таганрогэнергоцентр» – предприятие, в котором уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Предприятие ООО «Таганрогэнергоцентр» имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством ООО «Таганрогэнергоцентр» стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.