Диагностика организационной культуры

ООО «Таганрогэнергоцентр»  находится на территории ОАО «ТАГМЕТ», т.к. арендует его производственные площади и оборудование. Организация  является аутсорсером и выполняет основные услуги именно для ОАО «ТАГМЕТ». Предприятие насчитывает 225 человек, из которых: 195 человек – рабочий персонал, 30 – руководящий.

ООО «Таганрогэнергоцентр»  осуществляет следующие виды работ  и услуг:

- Услуги по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту насосов и компрессоров; 
 - Услуги по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту промышленного холодильного и вентиляционного оборудования; 
 - Ремонт электрических двигателей, генераторов, трансформаторов и преобразователей;

- Ремонт электрической распределительной и регулирующей аппаратуры; 
- Услуги по монтажу, техническому обслуживанию и ремонту электрооборудования;

- Услуги по передаче  и распределению пара и горячей  воды (тепловой энергии); 
- Общестроительные работы по прокладке местных трубопроводов и кабельных линий;

- Изготовление и монтаж  легких металлоконструкций.

 Управляет обществом директор, ему подчиняются два заместителя: один – по энергетической части, второй – по электрической (Приложение 1). В подчинении первого находятся три мастера по ремонту оборудования и шестьдесят человек рабочего персонала (электрогазосварщики, слесари-ремонтники, газорезчики). В подчинении другого: три старших мастера, семь мастеров по ремонту оборудования, сто сорок  пять человек рабочего персонала (электромонтеры, электрослесари, электромеханики, намотчики).

Организационная структура  ООО «Таганрогэнергоцентр»  показана на рис. 1. Анализ структуры показывает, что ключевую позицию в компании занимает учредитель. Именно он  вносит в компанию уставной капитал и нанимает на работу генерального директора. Генеральный директор занимается управлением компанией и ее развитием. По характеру своей деятельности гендиректор постоянно взаимодействует с заместителями директора по коммерческим вопросам и техническим вопросам, которым, в свою очередь, подчиняются начальники подразделений, в частности, главный бухгалтер, юрист, начальник планово-договорного отдела, начальник отдела логистики (заместителю директора по коммерческим вопросам), начальник электротехнической лаборатории, начальник технического отдела, начальник проектного отдела (заместителю директора по техническим вопросам).

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Для более детальной картины  рассмотрим динамику основных показателей исследуемой организации.

Можно отметить рост производительности труда  в 2008 году (до образования ОО «Таганрогэнергоцентр», в качестве структурного подразделения ОАО «Тагмет») и снижение её в 2010, что обусловлено снижением объемов оказания услуг в связи с финансовым кризисом. Далее рассмотрим основные финансовые показатели работы ООО «Таганрогэнергоцентр» (таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели работы ОО «Таганрогэнергоцентр»

за 2009-2011 гг.

Показатели	2009	2010	2011
Объем продаж, тыс. руб.	2680	3200	2500
Стоимость основных фондов	2200	2250	2450
Издержи постоянные, тыс. руб.	1200,00	1200,00	1200,00
Издержки переменные	402,00	480,00	375,00
Прибыль до налогоблоожения	1078,00	1520,00	925,00
Рентабельность продаж	32%	38%	30%
Рентабельность активов	39%	54%	30%
Численность персонала	210	235	225
Объем продаж на одного работника, тыс. руб.	134,00	133,33	104,17

 

Более наглядно данные представлены на рис. 1.

Как видим, у предприятии снизился не только объем продаж в 2010 году, но и прибыль (почти в 2 раза в 2011 по сравнению с 2010). Это обусловлено необходимостью снижения цен в связи с общим спадом спроса на услуги ООО «Таганрогэнергоцентр» (обусловленного последствиями социально-экономического кризиса). Показатели рентабельности достаточно велики, как по рентабельности продаж так и по рентабельности активов. Данная ситуация говорит о том, что у предприятия существует возможность достаточно эффективно функционировать даже в условиях кризиса.

Численность персонала ОО «Таганрогэнергоцентр» осталась в 2011 году на уровне 2010 года (225 человек), что обусловлено решением руководства не расширять штат, а ориентироваться на повышение производительности труда.

 

Рис. 1 Основные показатели работы ОО «Таганрогэнергоцентр»

 

Далее рассмотрим образовательный состав персонала ООО «Таганрогэнергоцентр» по уровню образования для руководителей и специалистов (таблицы 2 и 3).

Таблица 2

Образовательный уровень по категории руководителей ОО «Таганрогэнергоцентр» за 2010 - 2011 гг.

Образование	2010	% за 2010	2011	% за 2011
Высшее	14	100%	15	100%
Средне профессиональное	0	0%	0	0%
ИТОГО	14	100%	15	100%

 

Можно сделать вывод о том, что  большинство руководителей имеет  высшее образование, что обусловлено современной тенденцией к получению высшего образования очень многими категориями людей и его важностью при осуществлении функций руководителя. Это позитивный момент для организации, однако высшее образование накладывает высокий уровень притязаний и амбиций, что необходимо учитывать при формировании системы мотивации.

Таблица 3

Образовательный уровень по категории  «специалисты

ООО «Таганрогэнергоцентр»

Образование	2010	% за 2010	2011	% за 2011
Высшее	22	92%	23	96%
Среднее професиональное	2	8%	1	4%
Итого	24	100%	24	100%

 

К 2012 году 96 % специалистов ООО «Таганрогэнергоцентр» имеют высшее образование. Рассмотрим структуру персонала по возрасту за рассматриваемые периоды (рисунок 2).

Рис. 2. Структура персонала (руководители)

ООО «Таганрогэнергоцентр» по возрасту в 2011 г.

 

Можно сделать вывод том, что  большинство работников организации  находятся в возрасте 35-40 лет (67 %). Таким образом, организацию можно  отнести к относительно «молодой», поскольку практически отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста. Это – плюс организации при условии, что работники эффективно мотивированы и не составят свой процент в текучести кадров, что ослабит кадровый потенциал организации.

Далее проведем анализ движения персонала в организации, что позволит сделать косвенные выводы о достоинствах и недостатках системы управления персоналом. Структура валового оборота кадров исследуемой организации приведена в таблице 4.

Таблица 4

Валовой оборот кадров в ООО «Таганрогэнергоцентр» в 2010 - 2011 гг.

Годы	Среднесписочная численность	Оборот по приему	Оборот по увольнению	В т.ч. увольнений			Текучесть кадров	К стабильности
				По инициативе работника	По инициативе работодателя	По прич., предусм. законом
2010	235	29%	8,33%	2	0	0	8%	42%
2011	225	25%	4,17%	1	0	0	4%	83%

 

Ситуация  с оборотом по кадром в ООО «Таганрогэнергоцентр»  достаточно позитивна: с одной стороны, наблюдается снижение текучести кадров, растет коэффициент стабильности. Снижение коэффициента по приему, как уже говорилось является позитивным моментом – организация отказалась от чрезмерного расширения штата.

Таким образом, анализ кадровых показателей  в области структуры и динамики персонала, а также анализ основных результатов работы организации за 2010-2011 годы позволили сделать ряд выводов, а именно:

1. Организация непрерывно повышает  финансовый результат за счет  повышения объемов продаж, что  является позитивным моментом  в деятельности организации.

2. Производительность труда в 2011 снизилась по сравнению с 2009 годом, однако выросла по сравнению с 2010, что связано с ростом объемов оказываемых услуг.

3. Численность персонала ООО «Таганрогэнергоцентр»  осталась в 2011 году на уровне 2010 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

4. Структура персонала по категориям  работников относительно стабильна.

5. Организацию можно отнести к  относительно «молодой», поскольку  практически отсутствуют руководители  пенсионного и предпенсионного возраста.

6. К 2012 году 96 % специалистов и 100 % руководителей ООО «Таганрогэнергоцентр» имеют высшее образование.

Показатели  динамики и структуры кадров косвенно указывают на ряд недостатков  в системе управления персоналом. Наблюдается текучесть среди основных рабочих, что является обычным для отрасли, но негативным моментом, поскольку ведет к снижению кадрового потенциала предприятия. Увольняются либо молодые люди, либо люди среднего возраста (30-50 лет), что говорит о неэффективности системы мотивации молодых кадров.

Для диагностики организационной культуры предприятия – определения того, насколько она влияет на развитие организации, воспользуемся методикой  OCAI.

 

2.2 Диагностика организационной культуры ООО «Таганрогэнергоцентр»

 

С целью диагностики организационной культуры предприятия было проведено исследование культуры по методике OCAI, результат в таблице 5.

Таблица 5

Результаты опроса по методике OCAI

1. Важнейшие характеристики		Сейчас	Предпочтительно
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	25,00	40,00
B	Организация очень динамична  и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	30,00	30,00
D	Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило определяются формальными процедурами.	20,00	10,00
	Всего	100	100
2. Общий стиль лидерства в  организации
А	Общий стиль лидерства в организации  представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	25,00	35,00
B	Общий стиль лидерства в  организации, служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	20,00	25,00
C	Общий стиль лидерства в  организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.	20,00	15,00
D	Общий стиль лидерства в  организации являет собой пример координации, чёткой организации или  плавного ведения дел в русле  рентабельности.	35,00	25,00
	Всего	100	100
3. Управление наёмными работниками
А	Стиль менеджмента в организации  характеризуется поощрением бригадной  работы, единодушия и участия в  принятии решений.	15,00	25,00
B	Стиль менеджмента в организации  характеризуется поощрением индивидуального  риска, новаторства, свободы и самобытности	20,00	35,00
C	Стиль менеджмента организации  характеризуется высокой требовательностью, жёстким стремлением к конкурентоспособности  и поощрением достижений.	20,00	20,00
D	Стиль менеджмента в организации  характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	45,00	20,00
	Всего	100	100