Делегирование полномочий

 

1.  Барьеры делегирования

 

Первым препятствием к делегированию  чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о  делегировании.

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных

В большинстве случаев серьезным  препятствием к принятию решения  о делегировании всей работы или  ее части руководители считают недостаточный  уровень подготовки и мотивации  своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его  путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый  смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой  подчиненных

Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают  работу лучше или что я потеряю  свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины  появления этого препятствия:

страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста  высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх  иногда называют синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой; страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный  руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Если  же из опасения потерять свое влияние  в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным  интересную работу

Вы  имеете на это право, если:

• у вас есть время для решения стратегических вопросов;
• у вас есть время на необходимый отдых;
• ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые  сомнения хотя бы по одному из указанных  пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому  и интеллектуальному переутомлению.

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. Эта ловушка  в практике делегирования может  существовать в двух формах: жесткой  и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример.

Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X.

Подчиненный: Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями  для работы над этим проектом!

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти.Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать  решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас  вопросами, предложениями, просит прокомментировать  свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением  подчиненного снять с себя ответственность  за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный  приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

Переделегирование. Суть этой ловушки  — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Ceргeeвич, я  уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть  работы по моему проекту. У нас  ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы — это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.

Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается  зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания — сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

Самоделегирование. Ловушка самоделегирования  — очень сложная ловушка, так  как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так  и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что...». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом. [2]

 

2. ПРАКТИЧЕСКИЙ РАДЕЛ

Задание №1. Эволюция категории качества

Таблица 1

Эволюции категории  «качество»

Источник	Определение
Определение качества применительно  к продукции	Совокупность свойств (в т. ч. мера полезности) продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять определенные общественные и личные потребности. [6]
Международная организация по стандартизации ИСО 9000-1994	Качество - это совокупность характеристик  объекта, относящихся к его способности  удовлетворять установленные и  предполагаемые потребности.
Международный стандарт серии ИСО 9000-2000	Качество - степень,  в которой совокупность присущих характеристик соответствует требования.
Российская академия проблем качества	Качество является одной из основополагающих категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного развития человека и общества.

Качество — понятие субъективное. Существует множество трактовок и терминологических подходов к его определению. В быту понятие «качество» часто используется для обозначения соответствия продукции или услуг определенным требованиям. В современном менеджменте в понятие «качество» должны быть включены истинные запросы потребителя — текущие и перспективные. При этом нужно понимать, что одно из наиболее распространенных определений качества как «удовлетворение потребностей покупателя» не ограничивается функциональными характеристиками продукта или услуги.

Задание №2. Эволюция подходов к менеджменту  качества

Таблица 2

Эволюция подходов к  менеджменту качества

Этап	Год (годы)	Автор (представители, разработчики)	Концепция	Характеристика подхода
1	2	3	4	5
1	1905	Ф. Тейлор	Устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков или определенных шаблонов, настроенных  на верхнюю и нижнюю границы допусков, - проходные и непроходные калибры.	Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества – инспекторы.  Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение.  Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.  Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).
2	1924	Р.Л.Джонс, У. Шухарт, Х. Доджем, Х. Ромигом	В целом, акцент с инспекции и  выявления дефектов был перенесен  на их предупреждение путем выявления  причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и	Системы качества усложнились, так  как в них были включены службы, использующие статистические методы. Более сложной стала мотивация труда, так как теперь учитывалось, как точно настроен процесс, как анализируются те или иные контрольные карты, карты регулирования и контроля.  К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля.  Стали более сложными и отношения поставщик - потребитель. В них большую роль начали играть
1	2	3	4	5
			управления ими.	стандартные таблицы на статистический приемочный контроль.
3	50-е годы	А. Фейгенбаум, Г. Тагути, Э. Шиллинг, Х. Вадсвордт, Т. Ф. Сейфи	Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть совершенствовании системы в целом, а не только производственных процессов	Появились документированные системы  качества, устанавливающие ответственность  и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства  предприятия, а не только специалистов служб качества.  Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, моральное увеличивалось.
4	70-80 гг.		Система ТQМ является комплексной  системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию  производственных затрат и поставки точно в срок. Основная философия ТQМ базируется на принципе – улучшению нет предела.	Применительно к качеству действует  целевая установка - стремление к 0 дефектов, к затратам - 0 непроизводительных затрат, к поставкам - точно в срок.  При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта философия имеет специальный термин - "постоянное улучшение качества". Обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности.  Во взаимоотношения поставщиков  и потребителей весьма основательно включилась сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.
5	90-е гг.		Ориентация на экологичный продукт  и экологичный процесс	Появлению стандартов ИС014000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Сертификация систем качества на
1	2	3	4	5
				соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества. Усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

 

Задание №3. Исследование в области  экономики качества

Таблица 3

Эволюция международных исследований в области экономики качества

Год	Эволюция международных исследований в области экономики качества	Автор
1	2	3
1931	Предложен экономический (статистический) контроль качества	У. Шухарт
1951	Разработаны основы экономического подхода к обеспечению качества, предложена первая классификация затрат на обеспечение качества и состав основных затрат	Дж.М. Джуран
1954	Разработан экономический план контроля качества на основе использования статистических методов	П. Фридман
1956	Предложен метод определения расходов на обеспечение качества по трем показателям: добавленной стоимости, чистой сумме  прибыли и заработной плане основных производственных рабочих	У.Д. Массер
1957	Разработаны экономические аспекты составления контрольных карт. Предложен метод анализа затрат на проведение контроля качества	Д.Ж. Ковден
1959	Разработан метод планирования и прогнозирования расходов на качество выпускаемой и новой продукции  и метод определения расходов на обеспечение качества проектно-конструкторской документации	П. Ален
1	2	3
1961	Разработан метод расчета окупаемости инвестиций, связанных с качеством	Д.Ф. Истван
1962	Предложен первый вариант общепринятой а рубежом классификации затрат на качество	Дж.М. Джуран
1963	Современная версия классификации затрат на качество	А. Фейгенбаум
1966	Разработана концепция учета, планирования и оптимизации издержек фирмы при анализе качества	П. Фридман
1967	Издан справочник «Затраты на обеспечение качества – какие и как они реализуются»	Американское общество качества
1970	Предложена классификация затрат на качество по принципу полезности затрат	Т. Накамура
1972	Уточнен состав затрат на качество на основе классификации А. Фейгенбаума	Ф. Кросби
1977	Справочник «Руководство по снижению затрат на качество»	Американское общество качества
1979	Монография «Качество без затрат»	Ф. Кросби
1982	Закончена разработка концепции 14 принципов Деминга. Предложена цепная реакция Деминга	В.Э. Деминг
1986	Справочник «Принципы учета затрат на качества»	Американское общество качества
1987	Официально принята редакция ИСО 9004-1
1992	Пересмотрен и принят во второй редакции BS 6143
1998	Технический отчет ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой»