Аудит корпоративной культуры

В завершении всему вышесказанному, хотелось бы подчеркнуть, что структурное подразделение ОАО СНГ  ФУПНП и КРС лишь начинает своё развитие, при этом развиваясь все более быстрыми темпами роста. Нефтегазодобывающаее подразделение СНГ занимает довольно весомые позиции среди предприятий в данной отрасли. В дальнейшем на деятельность нефтегазодобывающего управления ФУПНП и КРС ОАО «Сургутнефтегаз» возлагаются большие надежды: планируется открыть новые месторождения, построить новых общежитий и.т.д.

2.2. Методика и мероприятия аудита корпоративной культуры

Составляющие корпоративную культуру ценности, мнения и социальные нормы трудно заметить в их непосредственном проявлении. Однако они просматриваются косвенно через систему динамических факторов, таких как отношения работников к своей трудовой деятельности, внутриорганизационные коммуникации, регулирование, мотивация и мораль. Для оценки этих данных целесообразно применять методы анкетирования, интервьюирования, а также бальный и экспертный.                           

В соответствии с полученными  оценками выявляются узкие места  и ведущие звенья в корпоративной культуре управления компанией и вырабатываются меры по ее оздоровлению с использованием оценочно-поисковых методов[15]. При оценке степени влияния корпоративной культуры на деятельность компании целесообразно воспользоваться методом типологии, который учитывает три фактора: направленность, широту и силу. Направленность указывает на то, как культура влияет на достижение целей организации. Широта свидетельствует о степени распространения идеи корпоративной культуры среди персонала. Сила определяет степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры[5].

Корпоративная культура оказывает положительное влияние на результаты деятельности компании, поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в отклик среди них. Все другие варианты из комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном, а в отдельных случаях и отрицательном влиянии организационной культуры на эффективность функционирования компании[15]. 

 Осуществление аудиторской  проверки корпоративной культуры  предполагает методику, которую можно разделить на четыре этапа.

На подготовительном этапе необходимо будет осуществить: определить цели аудиторской проверки, разработать внутрифирменные документы (приказы, распоряжения); разработать план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации необходимо осуществить проверку документации и отчетности, мониторинг персонала, провести опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, а затем произвести предварительную обработку статистических данных.

 На этапе обработки  и анализа информации полученной  в ходе проверки необходимо  обработать и формализовать в  виде таблиц, схем, диаграмм, графиков  и прочих форм представления  данных, удобных для оценки. На этом же этапе по разработанному алгоритму следует произвести анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки и др.

Исследования  корпоративной культуры (см. рис.1) начинаются с изучения характеристики предприятия. По этому направлению на основе анализа отчетности необходимо выявить основные показатели, характеризующие данное предприятие, а также показатели, стоящие в основе дальнейшего исследования, изучить систему управления персоналом организации. По данному направлению необходимо рассмотреть организационную структуру  и структуру персонала предприятия. На основании анализа вышеприведенной отчетности необходимо определить общую картину работников и обеспеченность предприятия всеми отделами (персоналом), обеспечивающими эффективную деятельность предприятия (приложение 3)        

На втором этапе изучаются  ценностные ориентиры и верования, разделяемые членами организации, которые несут в себе смысловое назначение первого уровня, носят сознательный характер и зависят от желания людей. Для этого потребуется анализ традиций, обычаев, который можно провести с помощью опроса, ( приложение 1,) , также для более детального анализа проведем анализ ценностей коллектива с помощью метода Рокича (приложение 2), анализ норм проведем с помощью кластерного анализа.- это статистическая процедура, позволяющая распределить объекты по группам (кластерам).

Третий этап – заключительный. На этом  этапе необходимо произвести обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций - подготовить итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки со сформулированными предложениями по модификации существующей корпоративной культуры. Исследования корпоративной культуры предусматривает анализ расходов на реализацию и эффективность корпоративной культуры с помощью анализа отчета , для этого проведем анализ количества показателей Эффективность корпоративной культуры  по итогам аудиторской проверки – определение эффективности работ по корпоративной культуре, разработка мероприятий по её усовершенствованию, если это требуется. Для определения эффективности корпоративной культуры необходимо сравнить затраты на корпоративную культуру в динамике по годам с показателями качества корпоративной культуры. К показателям качества корпоративной культуры относятся:

1. Коэффициент повышения квалификации кадров

K₁ = N_n / N, (1) где

N_n  — количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки, человек;

N — общее количество работников, человек.

Ориентир [K₁ ] = 0,2, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.

2. Коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя предприятия и низкооплачиваемой категории работников

K₂ = 8 (З_ср/min / З_ср ),(2) где 

З_ср  — средняя заработная плата руководителя за год, руб.:

З_ср/min  — средняя заработная плата низкооплачиваемой категории работников за год, руб.

Норматив [K₂ ] = 1. Делимое число 8 показывает, что средняя заработная плата руководителя предприятия не должна превышать восьмикратного размера низкооплачиваемой категории работников данного предприятия.

3. Коэффициент уровня трудовой дисциплины

Данный коэффициент  измеряется относительной численностью работников, не нарушавших трудовую дисциплину:

K₃ = П_n / N, (3) где 

П_n  — количество человеко-дней, потерянных в результате прогулов, человеко-дн.;

N — среднесписочная численность работников, человек.

Ориентир [K₃ ] = 0,33 взят как среднее значение по Российской Федерации. В отдельных случаях он может быть рассчитан в среднем по региону.

Для анализа  по данному направлению потребуется  определить затраты на корпоративную  культуру по годам и сопоставить с показателями корпоративной культуры, посчитанные в динамике по годам с учетом весов первостепенности, затем потребуется сделать вывод о взаимосвязи этих показателей. Если они будут увеличиваться, то потраченные средства компании на корпоративную культуру тратятся не зря и окупаются сполна, если же затраты на корпоративную культуру растут, а показатели деятельности ( производительности) имеют тенденцию к снижению, то корпоративная культура не эффективна.

 

Рис. 1. Методика аудита корпоративной культуры организации

При исследовании вышеперечисленных  этапов корпоративной культуры осуществляется деление ее на объективную и субъективную. Объективная организационная культура представляет собой физическое окружение, такое как дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, объем пространства, автомобиль и другие. Все вышеперечисленное отражает ценность организации[12].  Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры (стиль руководства, решение руководителями управленческих проблем и их поведение в целом). Она создает различия между организационными культурами различных предпринимательских структур.

2.3. Реализация разработанной методики на предприятии ФУПНП и КРС

        Проанализируем более подробно  элементы корпоративной культуры  предприятия ФУПНП и КРС на основе разработанной модели

На первом этапе анализ отчетности были полученные следующие данные:

Схема организационной структуры предприятия представлена в приложении 3. Тип организационной структуры управления – иерархический. Данная структура характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне; централизованным принятием решений и четко определенной ответственностью.           Вид организационной структуры – линейно-функциональный, так как полномочия от начальника управления передаются по всем функциональным отделам предприятия  и начальникам более низшего звена, последние в свою очередь - своим подчиненным.         Оценка эффективности  управленческой деятельности  предприятия и его функциональных служб основывается на выполнении плановых показателей производственного процесса.       В соответствии с Уставом, Общество не имеет коллегиального исполнительного органа.          Генеральный директор является единоличным исполнительным органом Общества и руководит текущей деятельностью Общества в порядке и в пределах компетенции, определенной Уставом Общества, а также в соответствии    с    решениями    Совета    директоров    и    общего    собрания акционеров.

На втором этапе характеристика существующей корпоративной культуры, необходимо провести:

2.1  Анализ традиций

За 4 года деятельности в компании сложились определенные традиции, самыми задействованными  являются корпоративные праздники. Традиционно 2 февраля весь коллектив отмечает День рождения фирмы. Для проведения корпоративного праздника нанимается человек, ответственный за мероприятие и программу развлечений.         8 марта администрация организовывает вручение подарков всем сотрудницам с поздравлениями в отделах.      23 февраля поздравляют всех рабочих, администрация собирается в кафе.

Дни рождения сотрудников  обычно отмечаются в узкой компании, обычно отделом, но каждый сотрудник в этот день  обязательно получает открытку.

В Новый год  администрация готовит сладкие  подарки для детей сотрудников.           

2.2 Анализ  Ценностей

Ценности  определяют силу корпоративной культуры. Ценности обеспечивают интеграцию организации, помогая сотрудникам осуществлять социально одобряемый выбор своего поведения в жизненно значимых ситуациях. Несомненно, что наиболее успешной можно назвать ту организацию, представления и ценности которой адекватны формам внешнего поведения, когда не происходит конфликта между ценностями и установками членов организации и желательным поведением.

Для изучения особенностей системы ценностных ориентаций сотрудников была использована методика М. Рокича (приложение 1), основанная на прямом ранжировании списка ценностей. М. Рокич различает два класса ценностей, что соответствует традиционному делению ценностей на:

1. Терминальные (ценности – цели, ценные сами по себе) - убеждения в том, что какая-то конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться.
2. Инструментальные (ценности – средства, используемые для достижения обычных целей) - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

 Для этой методики  было опрошено 20 сотрудников. Результаты анкетирования представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты анкетирования по методике Рокича сотрудников ФУПНП и КРС

№	Терминальные  ценности	% опрошенных сотрудников
1	Активная деятельная жизнь	5
2	Жизненная мудрость	7
3	Интересная работа	5
4	Красота природы  и искусства	3
5	Любовь	6
6	Материально обеспеченная жизнь	8
7	Наличие хороших  и верных друзей	3
8	Общественное  признание	5
9	Познание	6
10	Продуктивная  жизнь	4
11	Развитие	8
12	Развлечения	4
13	Свобода	5
14	Счастливая семейная жизнь	18
15	Счастье других	2
16	Творчество	3
17	Уверенность в  себе