Аттестация персонала как основа кадровой политики организации

 

При проставлении оценки аттестационной комиссией учитываются все факторы  влияющие вынесение комиссией решения  об итогах аттестации. К таким факторам относятся:

– уровень средней арифметической оценки контрольных листов наблюдений;

– наличие или отсутствие нарушений операций торгово-технологического процесса;

– наличие или отсутствие дисциплинарных взысканий;

– характер записей оставленных  в книге жалоб и предложений, если таковые имеются.

Из таблицы 3 видно, что в случае проставления оценки D, которая выставляется за грубые нарушения совершенные в рабочей деятельности, работником за период предшествующий аттестации, ему назначается вновь испытательный срок – 2 месяца, с соответствующим уровнем заработанной платы. Данная мера призвана отразить соответствие работников занимаемым должностям.

В случае неявки на заседание  аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в отсутствии работника.

Результаты заседания  аттестационной комиссии заносятся  в протокол.

В компании существует ряд  объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам  системы аттестации, а именно:

1. Директор  ООО «Макдоналдс»  часто рассматривает оценку своих  подчиненных как своего рода  отвлечение от выполнения основных  обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых ассистентов  директора, менеджеров и директоров организации, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора ООО «Макдоналдс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Макдоналдс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению  объективной системы оценки работы  персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут  иметь негативные последствия  для подчиненных (увольнение, понижение  в должности, лишение премии, ухудшение  отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров  тяжело  выносить приговор для своих  сотрудников.

5. В целом низкая информированность  менеджеров ООО «Макдоналдс», которая  проявляется, в частности, в  неумении использовать результаты  проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Макдоналдс» из-за преобладания формального подхода  возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы  оценки работы персонала, которая будет  наилучшим образом отвечать целям  исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной  культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры  организации осознают необходимость  введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо  заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Макдоналдс».

Для обучения руководителей  подразделений и менеджеров по персоналу  проводится семинар по специальной  программе.

Программа семинара

№	Мероприятие	Время	Примечание
1	Что такое оценка (аттестация)? Отличия
2	Напишите Ваше видение  целей аттестации Цели оценки (аттестации)
3	Юридические аспекты аттестации
4	Выбор системы оценки персонала: - классическая (пакет документов) - по критериям (К. Шмидт,  Япония) - ролевая игра; - "360 градусов"; - по целям (Япония); - тесты
5	Аттестация: - приказ; - положение; - характеристика; - критерии (разработка критериев  для оценки консультантов-продавцов)каждый - группа - презентация - общие; - оценка "покупателя"; - постановление (приказ); - объявление оценки - проведение  собеседования - ролевая игра; - возможность проведения  стандартной аттестации
6	Вопросы – ответы

 

В этой связи наиболее действенным  стимулом к разработке и внедрению  новой системы оценки работы персонала  является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.

В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В  этой связи ставится цель сделать  конкретные практические предложения  по разработке и совершенствованию  системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда  персонала ООО «Макдоналдс».

 

 

Глава 3. Предложения  по совершенствованию методов проведения аттестации в компании ООО «Макдоналдс»

Анализ процесса аттестации, проведенный во  второй главе данной работы, раскрыл проблемные области в системе подготовки и проведении аттестации сотрудников, и было выявлено, что несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных  современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально  и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ООО «Макдоналдс».

Построение новой системы  оценки в Создание системы будет  включать в себя следующие шаги:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ООО «Макдоналдс», как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также  необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация  динамично развивается на протяжении продолжительного времени, поэтому  помимо выявленных качеств, также считается  возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников  качеств, анализа структуры персонала  организации, стремления руководства  к инновациям можно предложить для  оценки персонала такой метод  как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) – комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом¹². Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей  комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника – наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т. к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные  преимущества по сравнению со многими  другими методами обучения. Участие  в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Эксперты Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут  использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) – так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п.

Центр оценки применим и  в сфере мотивации персонала  организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т. к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Мотивация персонала должна быть тесно связана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для работников ООО «Макдоналдс» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):

1. Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.
2. Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.
3. Для тех сотрудников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.
4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Рассмотрим показатели эффективности  в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового  резерва, выдвижения и продвижения  персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать  вывод о стоимости одного специалиста  включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оценки / количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости  обучения сотрудника, для получения  недостающих знаний и навыков  со стоимостью поиска, подбора и  адаптации внешнего специалиста  менеджер компании может принять  правильное управленческое решение  о механизме закрытия вакантной  должности, ориентируясь на временные  затраты, политику компании в области  продвижения персонала и другие внутренние факторы.