Анализ внешней и внутренней среды

Анализ поставщиков  направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого  организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они  обладают большой силой, могут поставить  организацию в очень сильную  зависимость от себя. Поэтому при  выборе поставщиков важно глубоко  и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы  суметь построить такие отношения  с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объемов продаж.

При изучении поставщиков  материалов, необходимо учитывать следующие  характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого  товара;

гарантию качества поставляемого товара;

временной график поставки товара;

пунктуальность  и обязательность выполнения условий  поставки товара.

1.9. Изучение  конкурентов, то есть тех, с  кем организации приходится бороться  за ресурсы, которые она стремится  получить из внешней среды,  чтобы обеспечить свое существование,  занимает особое и очень важное  место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на  то, чтобы выявить слабые и  сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить  свою стратегию конкурентной  борьбы.

Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации  оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой  к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы  не уделяют должного внимания возможной  угрозе со стороны “пришельцев” и  поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных  “пришельцев”. Такими барьерами могут  быть углубленная специализация  в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции  и т.п. Однако любая из этих мер  оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой  конкурентной силой обладают производители  замещающей продукции. Особенность  трансформации рынка в случае с появлением замещающего продута  состоит в том, чтобы если им был  “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти  к созданию продукта нового типа.

     Анализ  рынка рабочей силы направлен  на то, чтобы выявить его потенциальные  возможности в обеспечении организации  кадрами. Организация должна изучать  рынок рабочей силы как с точки  зрения наличия на нем кадров необходимой  специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки  зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей  силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так  как в ряде случаев они могут  сильно ограничивать доступ к необходимой  для организации рабочей силе.

1.2 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда  организации – это та часть  общей среды, которая находится  в рамках организации. Она оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько  срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов  организации, состояние которых  в совокупности определяет тот потенциал  и те возможности, которыми располагает  организация.

2.1. Кадровый  срез внутренней среды охватывает  такие процессы, как взаимодействие  менеджеров и рабочих; найм, обучение  и продвижение кадров; оценка  результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений  между работниками и т.п. 

2.2. Организационный  срез включает в себя: коммуникационные  процессы; организационные структуры;  нормы, правила, процедуры; распределение  прав и ответственности; иерархию  подчинения.

2.3. В производственный  срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского  хозяйства; обслуживание технологического  парка; осуществление исследований  и разработок.

2.4. Маркетинговый  срез внутренней среды организации  охватывает все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции.  Это стратегия продукта, стратегия  ценообразования; стратегия продвижения  продукта на рынке; выбор рынков  сбыта и систем распределения. 

2.5. Финансовый  срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного  использования и движения денежных  средств в организации. В частности,  это поддержание ликвидности  и обеспечение прибыльности, создание  инвестиционных возможностей и  т.п. 

Внутренняя среда  как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  так же, как вышеперечисленные  срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной культуре можно  получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной  организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в  публикациях о себе уделяют большое  внимание разъяснению своей фирменной  философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций  со слабой организационной культурой  характерно стремление в публикациях  говорить о формальных организационных  и количественных аспектах своей  деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих  рабочих местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание  организационной культуры может  быт улучшено, если ознакомиться с  тем, как построена система карьеры  в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои  и т.п., насколько об этом осведомлены  все сотрудники организации и  насколько серьезно они относятся  ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся  к правилам, ритуалам и организационным  символам, то можно предположить с  высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы  выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие  новые возможности могут открыться  для нее. Сильные и слабые стороны  внутренней среды организации в  такой же мере, как и угрозы и  возможности, определяют условия успешного  существования организации. Поэтому  стратегическое управление при анализе  внутренней среды интересует выявление  именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в  целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление  угроз и возможностей, которые  могут возникнуть во внешней или  внутренней среде организации, и  сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом управлении.

2.6. Применяемый  для анализа среды метод SWOT /аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы/ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как  конкретный список слабых и сильных  сторон организации, а также угроз  и возможностей составлен, наступает  этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис.1)

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней  части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении  разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и  угрозы). На каждом из данных полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля “СИВ”, следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации для  того, чтобы получить отдачу о возможностей, которые появились во внешней  среде. Для тех пар, которые оказались  на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы  за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации  слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации  для устранения угроз. Наконец, для  пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация  должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить  нависшую над ней угрозу.  

Рис.1. Матрица  SWOT

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

Для успешного  применения методологии SWOT – анализа окружения организации – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице  возможностей (рис.2). Данная матрица  строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается  вероятность того, что организация  сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно  использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически  не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации  имеется достаточное количество ресурсов.