Анализ структуры организации

Анализ структуры  организации

Содержание

 

Введение

                                                       2

1. Деятельность банка и его  история с момента учреждения

                   3

2. Краткая история Банка

                                              3

3. Организационная структура филиала

                                  5

4. Анализ внутренней и внешней  среды

                                 6

5. Анализ мотивации работников  предприятия

                          11

   1. Тест №1 «Я хочу…». Теория  мотивации А. Маслоу

                   11

   2. Тест №2  «Степень мотивации  на достижения»

                        18

   3. Тест №3 «Удовлетворенность  работой»

                             19

   4. Тест №4 «Занятость»

                                             21

   5. Программа мотивации для  подчиненных

                           21

6. Анализ лидерского потенциала

                                    23

7. Определение  и анализ стиля   руководства

                             27

   1. Тест№6 «Взаимодействие»

                                      27

   2. Тест №7 «Ориентация»

                                         29

   3. Тест №8 «Стиль руководства»

                                    30

8. Индекс социальной культуры

                                    32

Заключение

                                                  33

 

            Литература

                                                               34

 

 

 

    Введение

 

    Для нашей работы мы  выбрали банк. В своей работе  мы   проанализировали

организационную структуру  данной организации, оценили влияние внутренних  и

внешних факторов, рассмотрели симптомы структурных  недостатков  при  помощи

анкетирования управляющего и работников  одного  из  отделов.  Был  проведен

анализ  мотивации  сотрудников,  определение  их  лидерского  потенциала   и

выявление стиля руководства управляющего банком.

    Для анализа выбрали  банковскую сферу, так как в   банке  наиболее  четко

выражена система управления персоналом, их мотивация,  взаимоотношения,  как

со своими коллегами, так  и  с  клиентами  банка.  Можно  оценить  атмосферу

принятия управленчексих решений  и их осуществление.

 

 

 

1 Деятельность банка и его  история с момента учреждения

 

 

Банк обладает следующими лицензиями и разрешениями:

Генеральная лицензия Банка России

Лицензия на право привлечения  во вклады и размещение  драгоценных  металлов,

а также осуществление иных операций с драгоценными металлами в  соответствии

с действующим законодательством.

Лицензии профессионального участника  рынка ценных бумаг:

        4.  на  осуществление   брокерской  деятельности  на   осуществление

           дилерской   деятельности   на   осуществление   деятельности   по

           управлению  ценными бумагами

Разрешение  на  право  выступать  в  качестве  гаранта   перед   таможенными

органами.

 

 

 

3 Организационная структура филиала

 

1. Кредитный отдел (приносит  основную прибыль);

2. Отдел расчетно-кассового обслуживания (является самым  многочисленным  из

   всех отделов);

3. Операционный отдел (осуществляет  автоматизацию работы);

4. Хозяйственный отдел (обеспечивает  удобство персоналу и клиентам);

5.   Отдел   автоматизации   и   технического   обслуживания   (обеспечивает

   работоспособность оргтехники  и программного обеспечения);

6. Юридический отдел  (следит  за  правомерностью  осуществляемых  сделок  и

   операций).

 

 

 

       Рисунок 1 –  Организационная структура филиала

 

 

 

4 Анализ внутренней и внешней  среды

 

 

 

                             Стороны организации

 

 

 

                сильные

. большой опыт работы в банковской  сфере

. высококвалифицированные специалисты;  современные технологии

 

          слабые

. нехватка ресурсов

 

 

 

                            Анализ внешней среды

 

 

 

            возможности

. расширение списка предоставляемых  услуг

. установка банкоматов

 

 

 

                     угрозы

. приход на региональный рынок  крупных московских банков

 

 

 

Необходимые действия:

1) привлечение средств населения

2) привлечение на обслуживание  новых организаций

3) расширение списка предлогаемых  услуг

4) ускорить процессы заключения  кредитных договоров и др.

5) внедрение системы безналичных  расчетов и обслуживания у  населения.

 

 

 

Проанализируем  структуру  отдел  активно  -  пассивных  опреций,  денежного

обращения и операций с ценными  бумагами (кредитный отдел) по  делеммам,  так

как при создании адекватной структуры  организации  требуется  найти  баланс

между равнозначными, но противоположными принципами.

 

1) Объём управления

 

Под   объёмом   управления    будем    понимать    количество    работников,

непосредственно подчинённых менеджеру.

На нашем  примере  видно,  что  начальнику  кредитного  отдела  подчиняется,

непосредственно 4  человека.  И  в  соответствии  с   рекомендуемой   нормой

контроля (не больше 7 человек), это  условие выполняется.

 

 

2) Иерархия

 

 Иерархия-это совокупность уровней  управления, которая очень плотно  связана

с объёмом управления.

В нашем случае - 3 уровня:

 

 

                                 Управляющий

 

 

 

                              Зам. Управляющего

 

 

 

                         Начальник кредитного отдела

 

 

Данная структура является вертикальной, так как несколько уровней

управления.

Считается,  что  чем   меньше   уровней   управления,   тем   организованней

(развивается мобильность). В   нашем  случае  уровней  управления  не  много,

следовательно, можно отметить как  положительное качество.

 

3) Централизация-децентрализация

 

В данной организации прослеживается децентрализация. Практика показала,  что

децентрализация учёта обеспечивает  более  эффективно  использовать  рабочее

время и ускоряет процесс работы, т.е. не затрачивается время  на  подписание

документов  у  упраляющего,  эта  функция  передана  начальнику   кредитного

отдела.

 

4) Специализация

 

Специализация  связана  с  диапазоном  обязанностей,  выполняемых  отдельным

работником.

Различают специализацию:

. на «знаниях» - работники являются  экспертами в своих областях;

(в нашем случае - это управляющий,  его  заместитель,  начальник   кредитного

отдела)

.  рутивную  -  если  работа  заключается  в  выполнении  последовательных,

   простых, повторяющихся  операций.

В данной организации круг обязанностей разбит,  и  каждый  занимается  своим

делом и обслуживает тех клиентов, с которыми он всегда работает.

 

 

5) Регламентация

 

Проанализировав нашу структуру, можно  увидеть, что работа каждого  работника

чётко регламентированна,  то  есть  каждый  работник  «наделён»  конкретными

обязанностями, и  это  в  свою  очередь,  имеет  как  положительные,  так  и

отрицательные стороны. Для данной же  структуры  больше  положительную,  так

как «речь» идёт о движении денежных средств и большой ответственности.

 

6)Принцип единоначалия

 

В данной структуре просматривается  принцип единоначалия, в  силу  того,  что

решения принимает начальник кредитного отдела.

 

7) Коммуникации

 

Система коммуникации развита хорошо  как  в  пределах  выше  предоставленной

структуры, так и с другими  структурными  подразделениями  банка.  Примерами

этого  могут  служить  внутренняя  телефонная  сеть  в   целом   по   банку,

компьютернаясеть.

 

 

 

Проанализируем сруктурные недостатки на основе опроса работников.

 

Используем сводную таблицу:

|Симптомы структурных недостатков                      |по группе |по          |

|                                                      |          |организации  |

|1.Низкий уровнь моральной мотивации:                  |количество             |

|                                                      |человек                |

|а) решения выглядят не согласованными  и произвольными,|0         |0           |

|не связанными с нормами и  правилами;                  |          |            |

|б) работникам не ясно, что  от них ожидают и, как может|0         |1           |

|быть оценён личный вклад  каждого;                     |          |            |

|в) работники испытывают трудности  из-за ожесточённой  |0         |0           |

|конкуренции между различными  частями организации,     |          |            |

|порождаемой, отсутствием чётких  правил и ограничений; |          |            |

|г) работники перегружены из-за  того, что им приходится|0         |0           |

|выполнять работу, с которой  лучше бы спправились      |          |            |

|другие;                                               |          |            |

|2. Решения принимаются медленно  и не качественно:     |-         |-           |

|а) необходимая информация вовремя  не доходит до людей,|0         |0           |

|принимающих решения, возможно  из-за избыточного числа |          |            |

|управленческих решений;                               |          |            |

|б) люди, принимающие решения,  изолированы друг от     |0         |0           |

|друга, не предусмотрены средства  координации их       |          |            |

|деятельности;                                         |          |            |

|в) люди, принимающие решения,  перегружены работой, так|0         |1           |

|как не делегируют полномочия  своих подчинённых в      |          |            |

|должной мере;                                         |          |            |

|г) отсутствуют адекватные процедуры  оценки качества   |0         |0           |

|ранее принятых решений.                               |          |            |

|3. Конфликты и отсутствие координации  могут быть      |-         |-           |

|вызваны следующими причинами:                         |          |            |

|а) отдельные работники или  группы  имеют              |1         |1           |

|противоположные интересы, не согласованные  с общей    |          |            |

|политикой организации относительно  целей и приоритета;|          |            |

|б) упущены возможности для  усиления координации       |0         |0           |

|деятельности работников такие,  как создание команд или|          |            |

|другие механизмы создания связи;                      |          |            |

|в) непосредственные исполнители  работ не достаточно   |0         |0           |

|мотивированы или отстранены  от планирования этих      |          |            |

|работ.                                                |          |            |

|4.Темпы роста затрат (административных) опережают     |-         |-           |

|темпы инфляции:                                       |          |            |

|а) в организации слишком  много босов и мало           |0         |0           |

|исполнителей;                                         |          |            |

|б) избыточное внимание к  процедурам и бумажная работа |0         |0           |

|отвлекают людей от продуктивной  деятельности, и       |          |            |

|приводит к раздуванию административного  персонала;    |          |            |

|5. Организация не способна новаторски  отвечать на     |-         |-           |

|изменения обстоятельств:                              |          |            |

|а) отсутствует специалист, отвечающий  за мониторинг   |1         |1           |

|изменения во внешнем окружении  и поиск финансирования |          |            |

|для нововведений;                                     |1         |0           |

|б) нововведение и планирование  изменений не находит   |          |            |

|надлежащей поддержки руководства;                     |0         |0           |

|в) отсутствует координация  деятельности работников,   |          |            |

|способной выявить новые рынки  сбыта, и работников,    |          |            |

|способных удовлетворить потребности  рынков.           |          |            |