Анализ стратегического развития ООО «Технополис»

Четвертый этап. Внесение необходимых изменений в жизнедеятельность предприятия.

Пятый этап. Внесение изменений в генеральную стратегию. Таких изменений необходимо всячески избегать, если только изменения не приведут либо к заметному ухудшению положения предприятия (вплоть до банкротства), либо не принесут заметно больших доходов. При изменении генеральной стратегии необходимо взвесить все «за» и «против» и подходить к данному процессу очень осторожно.

 

 

3.3 Формирование информационно аналитического обеспечения стратегического мониторинга предприятия в условиях рынка

 

Вопросы развития и реализации потенциала ООО «Технополис» носят системный характер, в связи с чем требуют постоянного исследования, научного обоснования, контроля и управления. Необходимым элементом эффективного управления этими процессами является полная, точная и оперативная информация об управляемом объекте. Такой объективной информацией систему внутрефирменного управления может обеспечить мониторинг реализации потенциала ООО «Технополис», данные которого также служат и основой для стратегического планирования и прогнозирования перспективного развития современного хозяйства.

Вообще как дефиниция и вид научно – практической деятельности мониторинг трактуется по – разному в зависимости от видения его сути, механизмов осуществления, отличительных свойств и особенностей. Поэтому исследователи выделяют различные виды мониторинга. Так, по целям проведения можно рассматривать информационный, базовый и проблемный мониторинг. По факторам сравнения — динамический, конкурентный, сравнительный и комплексный. Способ сбора информации позволяет выделить мониторинг непосредственной оценки, мониторинг по общепринятым критериям, по системе индикаторов, а также по измерению параметров исследуемого объекта. Наконец, существует классификация по сфере применения, в рамках которой различают экологический, экономический, социальный, политический, правовой, образовательный и пр. виды мониторинга.

В экономике мониторинг определяется как непрерывное наблюдение за ООО «Технополис» и анализ его деятельности, рассматриваемый с точки зрения составных частей управления. В процессе его проведения осуществляется контроль показателей, которые характеризуют результаты экономической деятельности.

Таким образом, итоги мониторинга должны своевременно сигнализировать о проявлении негативных тенденций, возникающих в процессе экономической деятельности ООО «Технополис».

На предприятии для повышения эффективности управления экономикой возникает необходимость в создании специализированного механизма мониторинга, основной целью которого является сбор и анализ информации, необходимой для стратегического планирования и прогнозирования развития потенциала ООО «Технополис». Базисной составляющей такого нового, адекватного современным требованиям и комплексного механизма поддержки оперативного и стратегического управления экономикой предприятия, по нашему мнению, может выступить стратегический мониторинг реализации потенциала предприятия.

Термином «стратегический мониторинг» следует обозначить одну из составляющих управленческой деятельности, нацеленную на сбор фактической информации, стратегический анализ, оценку, прогнозирование и контроль. Осуществляемый как постоянный, комплексный и системный процесс, стратегический мониторинг выступает основой для разработки рекомендаций и приёмов по корректировке текущего состояния объекта в соответствии с установленными на этапе стратегического планирования целевыми параметрами. Стратегический мониторинг предполагает контроль как среднесрочных тактических задач, так и перспективных долгосрочных (глобальных) целей. Кроме этого хотелось бы отметить, что его следует рассматривать как процесс более высокого уровня, нежели упомянутые выше виды мониторинга. Таким образом, в предложенном выше понимании стратегический мониторинг можно рассматривать как один из этапов процесса стратегического управления и одну из его самостоятельных функций.

Поэтому стратегический мониторинг реализации потенциала ООО «Технополис» выступает основой стратегического анализа и является инструментом стратегического планирования. К числу функций, исчерпывающих основной спектр его предназначений, можно отнести: информационную, аналитико – оценочную, контролирующую, прогностическую и корректирующую. Игнорирование какой – либо из них приведёт к снижению эффективности управленческих воздействий на этапе реализации и развития стратегии, поскольку в этом случае мониторинговая информация потеряет свою системность. Поэтому только в единстве всех выполняемых им ролей стратегический мониторинг реализации потенциала ООО «Технополис» в полной мере способен реализовать своё главное назначение — существенно влиять на эффективность стратегического управления, наполняя содержанием основные управленческие функции: планирование, организацию, регулирование и контроль. С этой точки зрения можно рассматривать его как некоторую объединяющую стратегии функцию стратегического управления на стадии реализации.

Отличие стратегического мониторинга реализации потенциала ООО «Технополис» от традиционного заключается в предмете, целях и методах изучения объекта исследования. Для традиционного мониторинга это — анализ статистических количественных показателей, характеризующих экономические, финансовые, производственные и прочие аспекты функционирования предприятия, в то время как стратегический мониторинг предполагает помимо анализа внутренних процессов качественную оценку внешней среды, увязанную с перспективой долгосрочного стратегического планирования развития потенциала предприятия, и явно нацелен на задачи принятия стратегических решений.

Если процесс традиционного мониторинга служит базой для разработки прогнозов развития и подготовки рекомендаций, направленных на преодоление негативных и на поддержку позитивных тенденций развития потенциала предприятия, то стратегический мониторинг ориентирован на широкий класс принятия стратегических решений управленческого характера. Методика традиционных видов мониторинга, как правило, направлена на оценку отклонений выбранных показателей экономической деятельности от контрольных параметров развития, определяемых на этапе стратегического планирования. В связи с этим из процесса управления развитием потенциала ООО «Технополис» практически выпадает анализ целей и планового состояния с точки зрения их реальности и возможности достижения. Суть же стратегического мониторинга сводится не к простой фиксации некоторых значений диагностических показателей, а к анализу в динамике отклонений их фактических значений от уровней, определённых стратегией отраслевого развития. И, соответственно, его задачей является не только выяснение и констатация причин этих отклонений, но также конструирование и всесторонний анализ самого программно – целевого состояния ООО «Технополис» как итога работы участников процесса принятия стратегических управленческих решений.

Таким образом, стратегический мониторинг ООО «Технополис» как целостная система непрерывного наблюдения, анализа и планирования является необходимым звеном во время подготовки, принятия и контроля решений в различных звеньях современного регионального хозяйства. Его задачами являются идентификация, факторный анализ и прогнозирование процессов, направленных на объективную и комплексную оценку текущего состояния потенциала ООО «Технополис», предупреждение и предотвращение его нежелательного развития. Особую ценность эта методология приобретает в условиях современного риска и неопределенности. Использование стратегического мониторинга реализации потенциала ООО «Технополис» в практике управленческой деятельности может помочь, например, в более короткие сроки и с наименьшими потерями адаптировать региональное хозяйства к реалиям настоящего времени, повысить эффективность их функционирования и обеспечить конкурентоспособное развитие.

 

 

 

 

Заключение

 

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы реализации продукции и т.д. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой, поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является стратегическое управление деятельностью предприятия.

Данный курсовой проект рассматривал деятельность саранского предприятия  – Общества с ограниченной ответственностью «Технополис». Были проанализированы маркетинговая, производственная, организационная и финансовая деятельность ремонтной организации. Была определена миссия, которая официально не провозглашена предприятием, и цели организации. Был проведен сравнительный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей для фирмы, в результате чего построена матрица SWOT.

В завершение работы, для устранения существующих в организации проблем и решения поставленных задач, была сформулирована стратегия дальнейшей деятельности организации. Её выполнение обеспечит расширение филиала в данном регионе.

Для сети фирменных магазинов «Технополис» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Была определена миссия предприятия, также цели как на ближайшую, так и на отдаленную во времени перспективу. Основная стратегия была определена как стратегия роста. Был разработан порядок обеспечения реализации данной стратегии и порядок оценки и контроля ее выполнения.

Таким образом, приведенный в данной работе анализ фирмы позволил определить основные мероприятия, способствующие повышению эффективности функционирования фирмы «Технополис» на рынке Саранска и Мордовии.

Использование стратегического мониторинга реализации потенциала ООО «Технополис» в практике управленческой деятельности может помочь, например, в более короткие сроки и с наименьшими потерями адаптировать региональное хозяйства к реалиям настоящего времени, повысить эффективность их функционирования и обеспечить конкурентоспособное развитие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" (Об ООО) от 08.02.1998 N 14 – ФЗ. Статья 14. Уставный капитал общества. Доли в уставном капитале общества (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312 – ФЗ)
2. Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству от 23 января 2001 года № 16 об утверждении «Методическихрекомендаций по проведению анализа финансового состояния организаций» // Вестник ФСФО РФ.–2001 –№2
3. Алексеев А.Н. Учебный курс, Исследование систем управления. Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2010 г. – 324 с.
4. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити – Дана, 2008. – 250 с.
5. Аникин М.М. Управление развитием продаж компании :На примере товаров для спорта и отдыха. Автореферат диссертации. Москва, 2008г. – 146 с.
6. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&М, 2006.- 110с.
7. Аналоун Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов ВУЗов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 60800 «Экономика и управление на предприятии»/перевод с англ. - М.:ЮИТИ-ДАНА, 2005. - 400с.

8. Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание / перевод с англ. под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2009. - 344с.

9. Армстронг, М. Стратегическое управление  человеческими ресурсами / перевод  с англ. - М.: Инфра-М, 2002. - 328 с.

10. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учебное  пособие. - М.: Инфра-М, 2013. -216с.

11. Баюров, И.В. Стратегическая карта  целей//Стратегический менеджмент. - 2009. - №2.- с. 124-129.

12. Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - СПб: Питер, 2011. - 416с.

13. Боумен, К. Стратегия на практике / К. Боумен. - СПб.: Питер,2003.-251с.

14.  Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное  пособие. - Изд. 2-е., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2003. - 283 с.

15. Дафт, Р.Л. Менеджмент: перевод с  англ. - Изд. 2-е., - СПб: Питер, 2012. - 832 с.

16. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента  в XXI веке: пер. с англ.: учеб. пособие. - М.: Вильяме, 2002. - 272 с.

 17.  Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Инфра - М, 2010. - 415 с.

18. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие  для вузов/А.Т. Зуб. – 2-е изд., испр. и доп.- М.: Аспект Пресс, 2004. -415 с.

19. Карлоф Б. Деловая стратегия/Пер. с англ.; Научн. ред. и авт. послесл. В.А.Приписнов. М.: Экономика,2011. – 231с.

20. Клейнер, Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов. - М.: Экономика, 2007. - 115 с.

21. Кочнев, А.Ф Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом//Стратегический менеджмент. – 2009. - №1. – с.34-39.

22. Кузнецов,Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/ Б.Т. Кузнецов. –М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007. - 623с.    

23. Курганов, В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления / В.М. Курганов. - М.: Кн.мир, 2004. - 182 с.

24. Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организации/ А.Н. Лапин. - М.: Интел- синтез БШ, 2004. - 288 с.

25. Левчаев, П.А. Проблемы формирования финансовых ресурсов предприятий электротехнической промышленности региона // Регионология. -2011. - №1. - С. 219 - 225.

26. Любушкин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушкин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. - М.:ЮНИТИ, 2000.

- 470 с.

27. Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2008. – 224с.

28. Малич, З.А. Анализ финансовой деятельности предприятия // Бухгалтерский учет, - 2003. №3,- С.10 - 12.