Анализ стратегического развития ООО «Технополис»

 

Из данных таблицы 1 видно, что выручка предприятия постоянно возрастала: если в 2011 году она составила 51600 тыс. рублей, то в 2012 году она возросла на 16844 тыс. рублей или на 33%. В следующем, 2013 году темп роста выручки снизился, однако выручка возросла на 8206 тыс. рублей или на 12% по сравнению с показателем 2012 года. В сопоставимых ценах (с учетом инфляции) рост выручки предприятия составил в 2012 году по сравнению с 2011 годом 22%. В 2013 году по сравнению с 2012 годом  рост выручки от реализации в сопоставимых ценах составил 3%.

Темп роста себестоимости продаж товаров в 2012 году совпал с темпом роста выручки предприятия, что говорит о стабильной структуре выручки. Себестоимость проданных товаров в 2011 году составляла 46280 тыс. рублей, в 2012 году возросла до 61690 тыс. рублей, а в 2013 году темп роста себестоимости проданных товаров снизился и составил 107% по сравнению с 2012 годом и в сумме себестоимость проданных товаров составила 66100 тыс. рублей.

Валовая прибыль предприятия также из года в год возрастала. Если в 2012 году валовая прибыль предприятия составила 6754 тыс. рублей, что было на 1434 тыс. рублей выше показателя прошлого года, то в 2013 году темп роста валовой прибыли составил 156% или она увеличилась на 3796 тыс. рублей. Темп роста валовой прибыли в 2013 году опережал темп роста выручки от реализации товаров и услуг, что свидетельствует об эффективной работе предприятия.

В составе расходов организации выделены коммерческие и управленческие расходы.

Рост коммерческих расходов в 2012 году на 580 тыс. рублей по сравнению с показателем 2011 года обусловлен расширением торговых площадей,  ростом персонала торговых залов, увеличением объема рекламы, ростом платежей за аренду помещений и коммунальные услуги. По тем же причинам возросли коммерческие расходы в 2012 году на 1760 тыс. рублей, темп роста коммерческих расходов по сравнению с предыдущим годом возрос и составил 140%.

Управленческие расходы организации включают в себя расходы по содержанию аппарата управления, командировочные расходы управленческого персонала, расходы на содержание офисных помещений. Темп роста управленческих расходов составил в 2012 году 185%. Большой рост обусловлен содержанием  дополнительных офисных площадей, наличием роста управленческого персонала. Сумма управленческих расходов в 2013 году возросла на 1790 тыс. рублей, что больше показателя 2011 года (3890 тыс. рублей).

Также изменилась чистая прибыль организации. Если в 2011 году сумма чистой прибыли составляла 72 тыс. рублей, то в 2012 году сумма чистой прибыли возросла на 59 тыс. рублей и составила 131 тыс. рублей, ее темп роста составил в 2012 году по сравнению с 2011 годом 182%, в 2013 году темп роста чистой прибыли несколько снизился и составил 151%, в сумме чистая прибыль организации в 2013 году составила 198 тыс. рублей или на 67 тыс. рублей выше показателя 2012 года.

Анализируя некоторые показатели баланса предприятия за  последние три года можно сделать следующие выводы:

Стоимость основных фондов предприятия возросла в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 91 тыс. рублей, что говорит об обновлении основных фондов и необходимости пополнения их с целью увеличения товарооборота. В 2013 году стоимость основных фондов незначительно снизилась (на 3 тыс. рублей), что говорит о том, что основные фонды предприятия в 2012 году снизили темп обновления и эксплуатировались в пределах существующих объемов.

Численность работников предприятия постоянно возрастала из-за расширения торговых площадей, если в 2011 году предприятие располагало четырьмя торговыми точками, то в 2012 году - пятью торговыми точками. Рост персонала осуществлялся за счет консультантов и специалистов.

Фонд оплаты труда на предприятии также постоянно возрастал из-за роста численности работников и роста средней заработной платы на одного работника. В 2011 году фонд оплаты труда составлял 980 тыс. рублей при численности работников  46 человек, в 2012 году фонд оплаты труда возрос  на 189 тыс. рублей и составил 1169 тыс. рублей при численности 48 человек. В 2013 году изменения произошли в фонде оплаты труда на 691 тыс. рублей при росте численности работников на 6 человек.

Общая стоимость имущества предприятия также возрастает из года в год: если в 2011 году общая стоимость имущества составляла 2402 тыс. рублей, то в 2012 году она возросла на 91 тыс. рублей, темп роста стоимости имущества составил 104%, в 2013 году общая стоимость имущества возросла на 668 тыс. рублей и темп ее роста составил 143%.

Собственный капитал организации возрастал за счет роста нераспределенной прибыли предприятия. Так как в соответствии с учетной политикой предприятия, предприятие в течение года не создает фонды и резервы, то соответственно вся прибыль отражается по статье баланса «Нераспределенная прибыль». Собственный капитал организации возрос в 2012 году на 131 тыс. рублей, а в 2013 году на 198 тыс. рублей, при этом темп роста собственного капитала организации возрос с 139,8% в 2011 году до 143% в 2012 году.

Заемный капитал организации изменялся не всегда в сторону роста. В 2011 году заемный капитал организации снизился на 40 тыс. рублей в основном за счет резкого снижения по статье «Краткосрочные кредиты и займы», в 2012 году объем заемного капитала в структуре баланса возрос на 411 тыс. рублей за счет роста задолженности перед поставщиками и подрядчиками, его темп роста составил 120,2%. Однако надо заметить, что данная задолженность не является просроченной, она возникает из договорных отношений между поставщиками и ООО «Технополис».

Дебиторская задолженность предприятия  существует в основном за счет предварительной оплаты покупателей (мелкий опт) и  из расчетов с покупателями и заказчиками, если по договору поставки есть условие предварительной оплаты. Дебиторская задолженность ООО «Технополис» в 2012 году снизилась на 197 тыс. рублей, темп ее роста составил 84,1%, однако в 2013 году сумма дебиторской задолженности увеличилась на 513 тыс. рублей, и ее темп роста составил 149,1%. Это, с одной стороны хорошо, что говорит о доверии покупателей и наличии предоплаты, но, вместе с тем рост дебиторской задолженности говорит о дополнительном нерациональном отвлечении оборотных средств. Необходимо выяснить причины роста дебиторской задолженности.

Кредиторская задолженность предприятия возрастала постоянно в течение всех трех лет, однако темп роста кредиторской задолженности в 2013 году составил 128,5%, а сумма кредиторской задолженности возросла на 513 тыс. рублей по сравнению с 2012 годом.

В результате проведенного анализа основных показателей финансово-экономической деятельности можно сделать вывод о том, что предприятие постоянно из года в год развивалось и на данный момент располагает собственными средствами для дальнейшего развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Выбор стратегии развития  ООО «Технополис»

3.1 Ключевые цели организации  и выбор стратегии

 

Рисунок 3.1 - Дерево целей ООО «Технополис».

Определение стратегии организации начинается с построения дерева целей. Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании. Дерево целей ООО «Технополис» изображено на ри.3.1.

Выявив и оценив свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация должна провести SWOT-анализ, который объединяет в себе  два последних этапа (“S” – strength – сила, “W” – weakness - слабость, “O” – opportunity – возможность, “T” – threat – угроза).

 

Таблица 3.1 - SWOT – анализ ООО «Технополис»

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности фирмы
Устойчиво и рентабельно работающее производство; Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз; Хорошее впечатление, сложившееся у покупателей о фирме; Высокая культура обслуживания; Система скидок и постоянные акции; Благоприятный климат в коллективе; Большая площадь рабочих залов; Возможность использовать для расширения собственные финансовые источники.	Способность обслужить дополнительные группы клиентов и увеличить долю рынка; Ослабление позиций фирм-конкурентов; Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке; Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы фирмы
В связи с постоянным ростом – недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается» Отсутствие отдела маркетинга; Отсутствие отдела стратегического развития; С связи с отсутствием 2-го и 3-го пунктов постоянная ориентация на главный офис (гораздо эффективнее иметь все на непосредственном  месте работы).	Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; Изменения в таможенной политике государства; Выход на рынок более сильных конкурентов.

 

И на основе информации о внешней и внутренней среде необходимо выделить то самое главное, на чем нужно сосредоточить свое внимание в первую очередь. В таблице 3.1 изображен SWOT-анализ ООО «Технополис».

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору стратегической альтернативы. В мировой практике известно четыре вида стратегий:

1. Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыл и нет причин рисковать.
2. Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интирационного и диверсификационного роста.
3. Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
4. Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.

Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:

1. Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.
2. Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
3. Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.

На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии.

 

3.2 Составление плана работ и его реализация

 

В соответствии с полученными результатами в своей деятельности фирме «Технополис» стоит придерживаться агрессивной рыночной стратегии. В этом случае фирма быстрее сможет завоевать нужные позиции на рынке и встать в ряд самых крупных и известных организаций в своем секторе.

Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.

1. В области маркетинга:

• интенсивный анализ рынка;

• активное изучение потребителей;
• интенсивная реклама;
• участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
• организация новых филиалов;
• увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
• усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
• усовершенствование условий покупки в кредит;
• дальнейшее расширения ассортимента.
2. Производство и его обеспечение:
• совершенствование службы доставки.
3. Кадровая политика:
• повышение квалификации персонала;
• привлечение и обучение дополнительного персонала.
4. Финансовая политика:
• вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом;

Обеспечение реализации стратегии. Процесс реализации стратегии состоит из пяти основных этапов.

Первый этап. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. Так как выполняемая работа скорее теоретическая, нежели практическая, то можно считать, что изменений среды не произошло. Таким образом, выбранная стратегия остается в силе. Необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, а также произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия.

Второй этап. Принятие решений руководством по эффективному использованию ресурсов. Анализируются данные, полученные из соответствующих отделов, а также их оценки со стороны бухгалтерии на предмет финансового обоснования.

Третий этап. Изменение организационной структуры. В организационной структуре необходимы изменения: появление отдела стратегического развития и его инфраструктуры, появление отдела по маркетингу.