Анализ системы управления организацией (на примере ЗАО «Миассмебель»)

 

 

 

Таблица 8 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Сильные стороны: Квалификация персонала соответствует задачам - 50 Оплата труда в соответствии с результатами работы (премии, штрафы) – 63 Четкое распределение прав и  обязанностей среди сотрудников – 49 Высокое качество продукции - 48 Налаженные отношения с поставщиками – 73 Наличие постоянных крупных  клиентов - 58 Современная технология - 77 Отлаженное производство - 49 Имидж фирмы – 60 Большие складские площади - 15 Строгий контроль качества продукции - 58

Слабые стороны: Достаточно высокая себестоимость  продукции - 67 Отсутствие определенных способностей и навыков у молодых рабочих – 57 Вся полнота власти по принятию управленческих решений в руках ген. директора - 55

Угрозы: Возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов – 124 Неблагоприятное изменение политического  курса – 50 Ужесточение государственного регулирования – 42 Изменение покупательских предпочтений - 103

Возможности: Наличие новых рынков - 129 Ослабление позиций конкурентов - 127 Поставки продукции на ближнее  зарубежье – 130 Снижение таможенных барьеров - 83

 

Самыми сильными сторонами предприятия являются оплата труда в соответствии с результатами работы (премии, штрафы), налаженные отношения с поставщиками, наличие постоянных крупных клиентов, современная технология, строгий контроль качества продукции, имидж фирмы. Самыми слабыми сторонами являются достаточно высокая себестоимость продукции, отсутствие определенных способностей и навыков у молодых рабочих. Основными возможностями являются наличие новых рынков, поставки продукции на ближнее зарубежье. Основными угрозами являются возможность активных действий конкурентов, появление новых конкурентов, изменение покупательских предпочтений. Исходя из полученных данных поля СИВ, можно сделать вывод, что предприятие должно использовать вышеперечисленные сильные стороны для того, чтобы получить отдачу от возможностей, а именно наличие новых рынков, поставки продукции на ближнее зарубежье. Исходя из полученных данных поля СЛВ, можно сделать вывод, что фирме следует за счет возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. А именно, попытаться снизить себестоимость продукции, научить молодых рабочих всем тонкостям и навыкам. Исходя из полученных данных поля СИУ, можно сделать вывод, что предприятие должно использовать свои сильные стороны для устранения угроз со стороны внешней среды, а именно на нейтрализацию действий конкурентов, повлиять на покупательский спрос. Исходя из полученных данных поля СЛУ, можно сделать вывод, что наиболее острыми проблемами являются достаточно высокая себестоимость продукции, отсутствие определенных способностей и навыков у молодых рабочих, которые фирма может решить за счет возможностей, используя сильные стороны. Преодоление этих слабых сторон уменьшит воздействие угроз. Таким образом, для предприятия стоит проблема решения следующих задач:

1. Усилить систему обучения молодых сотрудников
2. Заключать сделки с поставщиками продажи сырья по более низким ценам
3. Снижать налоги и пошлины
4. Давать возможность развития самостоятельности работников в принятии решений

2.6 Рекомендации  по совершенствованию системы управления ЗАО «Миассмебель»

При выявлении сильных  и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что предприятие «Миассмебель»  мало внимания уделяет молодым специалистам, у которых мало практических навыков  и определенных способностей в области производства мебели. Так как предприятие оборудовано самой новейшей техникой и постоянно совершенствуется, необходимо регулярно повышать уровень квалификации рабочих. И это касается не только молодых специалистов, даже рабочим, которые работают на предприятии много лет, сложно приспособиться к новым технологиям. Поэтому я бы порекомендовала проводить досрочное обучение и переобучение всех сотрудников, чтобы они смогли быстро и эффективно выполнять свою работу и не тормозить процесс производства мебели, так как это сказывается на ее качестве, а, как уже известно «Миассмебель» славится именно качеством своей мебели.  Необходимо выделить дополнительное время на обучение персонала, чтобы каждый работник четко знал свою задачу и не терял время на объяснение работ. Такие меры по обучению персонала облегчат работу предприятия и будут способствовать более качественному исполнению технологического процесса. Другой проблемой компании является то, что на предприятии  только генеральный директор координирует всю деятельность предприятия, в его руках сосредоточена вся полнота власти по принятию управленческих решений. Руководители среднего и низшего звена должны согласовывать свои решения с генеральным директором. Я думаю это не совсем правильно. Случаются такие организационные моменты, когда необходимо очень быстро принимать решение и приступать к выполнению, но каждому руководителю сначала нужно обязательно советоваться с главным директором, что тормозит процесс принятия решения. Это сказывается на процессе производства, что вызывает некоторые сложности в управлении. Нужно давать возможность руководителям среднего и низшего звена самостоятельность в некоторых организационных моментах по принятию решений, дать им возможность развиваться в управлении и брать на себя риск ответственности за принятое решение. Это будет являться для них неким стимулом, они будут стремиться сделать все, чтобы их работа была эффективной и оцененной вышестоящим руководителем. Решение не больших проблем в управление предприятием могут осуществлять и руководители среднего звена, без согласования с генеральным директором. Это во многом ускорит процесс принятия решений, и генеральный директор будет освобожден от лишней работы, которую могут решить другие руководители без его согласия.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Целью исследования данной курсовой работы является провести анализ системы управления, существующей на предприятии, оценить ее сильные и слабые стороны, дать рекомендации по ее улучшению.

В рамках достижения поставленной цели были определены задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы управленческой деятельности предприятия
2. Дать общую характеристику деятельности ЗАО «Миассмебель»
3. Рассмотреть элементы внешней и внутренней среды организации
4. Провести анализ эффективности управленческой деятельности
5. Дать рекомендации по ее улучшению

Цель исследования достигнута, проведен анализ системы управления, оценены ее сильные и слабые стороны, даны рекомендации по ее улучшению. Поставленные задачи исследования.

Во-первых: для начала были изучены теоретические основы управленческой деятельности предприятия.

Во-вторых: дана общая  характеристика предприятия. Основной вид деятельности предприятия: производство модульных наборов мебели. В настоящее время численность работников составляет около 700 человек. ЗАО "Миассмебель" работает со своими поставщиками и дилерами согласно грамотно выстроенной и долгосрочно ориентированной стратегии продвижения продукции. Компания «Миассмебель» имеет свою торговую сеть в Миассе, Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Тольятти, Челябинске, Тюмени, Екатеринбурге, и.т.д., благодаря чему, она ведет активную работу с торговыми представителями практически во всех регионах России и ближнего Зарубежья. В своей деятельности ЗАО «Миассмебель» руководствуется Законами РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями Правительства РФ, Уставом предприятия.

В- третьих: были рассмотрены элементы внешней и внутренней среды. На первое место ЗАО «Миассмебель» ставит цель выпуск качественной мебели, удовлетворяющей потребности покупателей. Структура управления ЗАО «Миассмебель» регламентируется следующими документами: схемой организационной структуры аппарата управления, положениями о подразделениях предприятия, должностными инструкциями, штатным расписанием ИТР и служащих. Схема организационной структуры управления «Миассмебель» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех структурных подразделений и должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Все применяемые в производстве мебели материалы имеют гигиенический сертификат России. На предприятии используются только лучшие комплектующие и материалы, имеющие все необходимые сертификаты и разрешения. В ЗАО «Миассмебель» особое внимание уделено найму работников. Найм персонала происходит с помощью специализированного кадрового агентства, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве. По условиям данного договора кадровое агентство производит отбор, обучение и переквалификацию персонала. На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста, уровень заработной платы выше, чем средний по отрасли. Во внешней среде были рассмотрены воздействия экономического, социального, политического и экономического фактора. Основными конкурентами являются фирмы производящие и продающие мебель: ООО «Ивкор-Мебель», «Pufiko», «Натураль», «Сакура», «Lorena». Предприятие ориентируется на потребителей различного достатка от эконом класса и клиентов со средним уровнем дохода до высокого и элитных моделей. Среди поставщиков - ОАО "Увадрев", ООО "Атлас-Лимитед", ООО "ТД Аскона", ООО "Северсталь-мебель", "Interprint", "Тикурилла","Hettich", "Dresselhaus", "Grass", "Hefele", Московский зеркальный комбинат и другие.

 В–четвертых: произведен анализ эффективности управленческой деятельности. Были выявлены сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы. После чего были решены проблемы: необходимо усилить систему обучения молодых сотрудников, заключать сделки с поставщиками сырья по более низким ценам, снижать налоги и пошлины.

В – пятых: были даны рекомендации по совершенствованию предприятия.

Предприятие «Миассмебель» мало внимания уделяет  молодым специалистам, у которых  мало практических навыков и определенных способностей в области производства мебели. Необходимо проводить обучение персонала, чтобы не тормозить производственный процесс, для этого нужно выделять дополнительные часы для обучения и переобучения сотрудников. Также другой проблемой компании является то, что на предприятии  только генеральный директор координирует всю деятельность предприятия, в его руках сосредоточена вся полнота власти по принятию управленческих решений. Руководители среднего и высшего звена должны согласовывать свои решения с генеральным директором. Директор должен давать возможность самостоятельности принятия решений руководителями среднего и низшего звена. Таким образом, поставленные цели и задачи достигнуты.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Гражданский кодекс РФ
2. Буевич, Станислав Юрьевич. Экономический анализ деятельности коммерческого банка: учебное пособие / С. Ю. Буевич.- М.: Экономистъ, 2006.
3. Когденко, Вера Геннадьевна. Экономический анализ: учебное пособие для студентов вузов / В. Г. Когденко.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
4. Пономарева Т.А. Процессный подход к оценке внутреннего качества в сервисной организации / Т.А. Пономарева, М.С. Супрягина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 4. - С. 74-81.
5. М.: Дело, 2005. — 704 с. Книга "Основы менеджмента" Майкла Мескона, Майкла Альберта и Франклина Хедоури.
6. Тавер В.И. Менеджмент качества//Менеджмент сегодня №5, 2008.
7. Шуремов Е. Управление качеством продукции // Ваш партнер - консультант. - 2005. - № 17. - С. 33
8. Материалы сайта ЗАО «Миасс Мебель».
9. //revolution.allbest.ru/economy/00006384_0.html
10. //works.tarefer.ru/55/100259/index.html
11. //orgstructura.ru/
12. //sumdu.telesweet.net/doc/lections/Osnovyi-menedzhmenta/14947/index.html
13. //fcior.edu.ru/card/4482/metody-analiza-vneshney-i-vnutrenney-sred.html

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Схема организационной  структуры