Анализ системы мотивации персонала компании«АльфаСтрахование»

Как следствие  – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада  часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий. [9]

 

 

 

 

 

4.2. Система мотивации в «Альфастраховании»  и стратегические задачи компании

Необходимо, что  система мотивации была  настроена  на решение стратегических задач  компании.

В компании “АльфаСтрахование” система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой  программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

· управление мотивацией сотрудников;

· стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

· повышение личной и командной результативности работников;

· установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

· привлечение и удержание работников, необходимых компании;

· позиционирование компании как “лучшего работодателя”. [1]

4.3. Основные принципы системы мотивации

 Существуют  принципы, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:

· проста и понятна всем;

· прозрачна и публична;

· максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;

· приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при  соблюдении этих правил у персонала  компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность  контролировать (в отдельных случаях  даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности. [9]

Система мотивации  “АльфаСтрахование” состоит из нескольких основных блоков:

· материальная мотивация;

· социальная мотивация;

· корпоративная мотивация.

По мнению большинства  российских HR-менеджеров, самой сложной  является разработка материальной системы  мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной. [17]

 

 

 

 

 

4.4. Ключевые показатели  деятельности компании

В “АльфаСтраховании” ежегодно устанавливаются ключевые показатели KPI для компании в целом, которые утверждаются Советом директоров.

Затем разрабатываются  количественные и качественные KPI блоков подразделений компании:

· продающих подразделений;

· подразделений, способствующих продажам;

· обслуживающих подразделений.

На следующем  этапе разрабатываются KPI ( рис.8) конкретных подразделений внутри блоков, и только после этого – показатели внутри подразделений для основных рабочих мест. [2]

Рисунок 8

Разработка  ключевых показателей эффективности  деятельности компании “АльфаСтрахование”

 

Если в течение  года компания не добьется поставленных задач и KPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали  отдельно взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.

 Финансовые  службы, которые рассчитывают и  оценивают конечные итоги, на  системной основе информируют обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою деятельность.

Система мотивации  и KPI обычно утверждаются в начале года. В течение года они не меняются. Все свежие идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть внедрены только в следующем году. [17]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.5. Оценка персонала как стимул

Все пункты кадровой политики компании тесно взаимосвязаны  между собой. Система мотивации  всегда “работает сообща” с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько  групп целей, одна из которых –  административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.).

В “АльфаСтраховании” оценка проводится в конце января – начале февраля года, следующего за отчетным. Оценке подлежат все сотрудники, проработавшие в компании более 4 месяцев. В состав оценочной комиссии входят:

· непосредственный руководитель сотрудника;

· руководитель уровня n + 1 (т. е. менеджер, занимающий должность на порядок выше непосредственного руководителя);

· несколько человек из смежных по бизнесу подразделений, компетентных оценить деятельность данного сотрудника;

· для определенных грейдов – заместитель генерального директора и генеральный директор.

Оцениваются выполнение личных бизнес-планов и планов развития, профессиональные, личностные качества, управленческий потенциал. Решающее значение для итогового результата имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов.

К моменту проведения оценки персонала финансовые службы предоставляют информацию о достижении KPI компании, подразделений, сотрудников. От результатов оценки во многом зависит развитие деловой карьеры, размер годового бонуса и другие льготы.[17]

 

 

 

 

 

 

Заключение

Мотивация – совокупность  внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Существуют два типа мотивационной направленности персонала: избегательной и достижительной мотивации, каждый из которых характеризуется орпеделенными особенностями. В связи с этим, необходим подход к каждому работнику. Таким образом, процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный. [16]

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей.

Стимулирование труда  предполагает создание условий, при  которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.

Система мотивации  должна быть: проста и понятна всем, прозрачна и публична, максимально  объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д., приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.  [10]

Например, в  “АльфаСтраховании” ежегодно устанавливаются ключевые показатели KPI для компании в целом, которые утверждаются Советом директоров. Все сотрудники знают: если в течение года компания не добьется поставленных задач и KPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельно взятые подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.[17]

Оптимальная система  мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям: оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая, уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда, оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей.[4]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

1. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7.
2. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7.
3. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. -   2002. - №4.
4. Веснин В.Р Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.
5. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.
6. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент М.:2008
7. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом.  - 2001. - №5.   
8. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3
9. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12
10. Журнал «Человек и труд» №2, 2001
11. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000
12. Клочков К. Н., Аблязов Р. С. /Методы стимулирования труда в управлении мотивационным процессом /, Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2008. № 7. ISBN 978-5-9296-0405-8
13. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1.
14. Кочиева Т.Б. Классификация базовых систем стимулирования в активных системах / "Стимулирование в социальных и экономических системах" - Сборник трудов молодых ученых. М.: ИПУ РАН, 2000.
15. Папонов Н.Е. , журнал "Кадры предприятия" / сайт «Институт проблем предпринимательства»/
16. Сосновый А. П. Мотивация и стимулирование персонала: Учебная программа /портал Экономика.Социология. Менеджмент/ www.ecsoman.ru/
17. Стратегия эффективной мотивации /интернет-ресурс/ http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_3588/
18. Управление персоналом организации. Учебник/Под ред. Кибанова А.Я. -М.:ИНФРА-М, 2000.
19. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2004