Анализ системы мотивации персонала компании«АльфаСтрахование»

- устанавливать меры  поощрения за успехи в труде  так, чтобы за более высокие  достижения применять более значимые  меры поощрения;

- обеспечивать уверенность  в том, что при условии выполнения  принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;

- усилить заинтересованность  каждого работника в постоянном  улучшении его производственных  показателей;

- быть простым, доходчивым  и понятным для работников;

- учитывать возрастающее  общественно-политическую активность  и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов  в труде; 

- недопущение обесценивания  моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

- наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

- шире использовать  разнообразные  формы морального  поощрения в интересах развития  творческой инициативы и активности;

- моральное поощрение  подкреплять мерами материального  стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

- о каждом моральном  поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

- вручать награды и  объявлять благодарности в торжественной  обстановке;

- поощрять работников  своевременно – сразу после  достижения определенных успехов  в труде;

- развивать новые формы  поощрения и устанавливать строгую  моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

- анализировать действенность  стимулирования;

- точно соблюдать установленный  порядок внесения записей о  поощрении в трудовые книжки  работников.[8]

Одним из основных условий  высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет  принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности  всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград.

При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание  мер поощрения с усилением  ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности  в коллективе.

Эффективным методом  укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд.

Чрезвычайно важный фактор, влияющий на эффективность морального стимулирования является частота его  применения. Так чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе к средним показатель, тем более распространен.

Мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения.

К внутренним элементам  относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя – трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.[19]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Участие работников в прибыли

 Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. [17]

Система Скэнлона

Основана на распределении  между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.

Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости  объема реализованной продукции  К0.

Если доля заработной платы в стоимости продукции  меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между  компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.

Методика, применяемая  в этой системе, предопределяет сферу  ее эффективного использования. В сущности эта система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожна.

 

Система Ракера

 Основана на премировании  работников за увеличение объема  условно чистой продукции в  расчете на один доллар заработной  платы. Первоначально на основе  количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании.

Условно чистая продукция  определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.

Затем определяется так  называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-Никедд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%.  Еще одна особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени.

Система Ракера применяется  на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система Ипрошеар

Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.[7]

 

Условия эффективности применения системы участия в прибылях

 Существует большое  количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что  системы участия в прибыли  — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера  премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно  должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей. [6]

Глава 4. Анализ системы мотивации персонала компании «Альфастрахование»

 

Мотивация персонала  – одно из самых сложных направлений  деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое  искусство.

4.1. Приоритеты системы  мотивации на различных стадиях  развития компании

 Один из  основных факторов в системе мотивации является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны ( рис. 9).

Когда компания находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как они  вложены в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости. [10]

 

Рисунок 7

Стадии развития компании

 

 
 
Первый этап

      · целеустремленность;

· способность рисковать;

· наличие сотрудников, преданных делу;

· высокая сплоченность и взаимодействие;

· использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к  следующему этапу интенсивного роста  требует стабильного обеспечения  ресурсами. Полномасштабной системы  мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная – ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Второй этап

· неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;

· дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;

· формирование миссии, разработка стратегии компании;

· часто еще неформальные коммуникации и структура компании;

· внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;

· приток новых сил;

· высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Третий этап

· стабильной структурой;

· наличием всевозможных правил и регламентов;

· четкими бизнес-процессами и процедурами;

· увеличением выпуска продуктов/услуг;

· процессы принятия решений становятся более консервативными;

· уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации.

Четвертый этап

· замедлением темпов роста;

· появлением громоздкой системы контроля;

· бюрократизацией процессов;

· закрытостью для новых идей;

· снижением мотивации сотрудников;

· потерями в организационной эффективности.