Анализ проблем текучести в российских организациях в посткризисный период

Таблица 1.

Основные негативные и позитивные последствия текучести

персонала организации.

Негативные последствия текучести   персонала организации

Позитивные последствия   текучести персонала организации

Организация теряет ценного сотрудника с уникальным опытом, знаниями и навыками. Данные уникальные опыт, знания и навыки могут начать работать на конкурента организации, тем самым инвестиции компании в сотрудника оборачиваются против самой организации.   В организации могут сорваться   определенные сделки, операции и проч.,   которые зависели именно от личности   конкретного сотрудника, и не являются   легко возобновляемыми даже при замене   сотрудника.   Если увольняющийся сотрудник работал   с клиентами компании, то его уход может   вызвать некоторое недоверие к компании   со стороны клиентов. Более того, если на участке работы, где происходит постоянное общение с клиентом, наблюдается регулярная смена персонала, довольно высокая текучесть, то это влечет за собой снижение уровня сервиса на этом  участке, вызывает у компании-клиента   недоверие ко всей организации целиком и   недовольство работой компании - исполнителя. Как следствие, организация  может нести определенные потери в объеме   бизнеса, вплоть до потери клиентов.     Снижается эффективность увольняющегося   работника перед  его уходом из компании,   т.к. снижается мотивация и ответственность за результат. После ухода сотрудника не выполняется   определенный объем работы, который был   закреплен за сотрудником, возникает так   называемый простой.   Часть работы уволившегося/уволенного   сотрудника распределяется между другими   сотрудниками отдела или организации, что   увеличивает их нагрузку, напряженность их  труда.   Увольнение одного из сотрудников может   вызвать негативное психологическое   влияние на других сотрудников, снижая их   мотивацию, лояльность к организации.   Если увольняется руководитель отдела или другой значимый и авторитетный специалист, то помимо сильной  демотивации подчиненных/коллег важно помнить и учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников.   При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные затраты на подбор новых сотрудников для замены, на их обучение и развитие.   Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации.

Увольнение неэффективных  сотрудников положительно  сказывается на деятельности   организации в случае, если в результате замены приходит  более способный и мотивированный сотрудник.   Обновление и внесение новых  идей, способов и методов  работы, управления, решения   проблем.   Открытие вакансий и возможностей для   перевода/повышения работающих сотрудников, что будет способствовать повышению их   мотивации, а также их удержанию.   Появляется возможность проведения реорганизации отдела/службы, что может   привести к более эффективному распределению работ между исполнителями.   Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и   приемами работы.   Перевод/повышение работающих   сотрудников позитивным образом   может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации.       Увольнение сотрудника может заставить руководство организации выявить причины   данного увольнения и разработать меры по их   скорейшему устранению.   Оптимизация численности работающих в отделе и (или) в организации.   Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников, на их обучение и развитие.

 

Итак, текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся сотрудников организации. Это дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.8

 

1.4. Определение экономического  ущерба, вызванного текучестью персонала.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести, где:

Nпр - потери, вызванные перерывами в работе; 
В - среднедневная выработка на одного человека; 
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью; 
Чт - число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым, где:

По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение; 
Ди - доля излишнего оборота, текучести; 
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

По = Зо*Ди*Ки

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести, где:

Срв - средняя выработка;  
Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;  
Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

 

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце, где:

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;  
Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;  
Чм - число дней в соответствующем месяце.

Срва * Км * Чм

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников, где:

Зн - затраты на набор;  
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих, где:

Пбн  - потери от брака у новичков;  
Об - общие потери от брака;  
Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;  
Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

(Пбн * Об * Дбр)/ Кизм

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь.

По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.9

 

Глава 2. Текучесть персонала в условиях российской экономики.

1. Характеристика  качественных и количественных особенностей текучести кадров.

 

Современный этап развития экономики России имеет ряд качественных особенностей, которые отличают  его как от системы хозяйствования бывшего СССР, так и от социально-экономической системы зарубежных стран. Соответственно, существуют и специфические причины этого социально-экономического явления, характерные для России.

Рассмотрим наиболее распространенные из них:

1. низкая заработная плата или нерегулярность ее выплаты (наиболее актуальная причина увольнения по собственному желанию);
2. длительные, неоплачиваемые отпуска;
3. работа неполный рабочий день (неделю);
4. работа многих работников не по специальности или квалификации;
5. отсутствие перспектива для профессионально (карьерного) роста;
6. тяжелые условия труда (график работы).

Следует отметить, что отношение к труду в России меняется в сторону большей независимости работников, готовности к смене вида деятельности, меньшей преданности организации.10

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной. 
           В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10%  до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу. 
Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы. 
И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии российских компаний.  
Текучесть и ее влияние на деятельность организации необходимо рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном. В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов, обеспечивает приток свежих сил и идей. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо действий со стороны кадровых служб и руководства. Кто-то из работников уходит на пенсию, кто-то увольняется по различным причинам, на замену приходят новые сотрудники - таков нормальный режим работы каждого предприятия. В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Но ситуация меняется, когда текучесть начинает существенно превышать норму. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров. 
           Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить.11

 

 

 

 

 

2. Анализ причин ухода с работы в соответствии со стадиями карьерного роста.

 

В ходе изучения текучести персонала было установлено, что определенные  возрастные группы имеют разные причины для ухода с работы по собственному желанию.

Рассмотрим причины ухода с работы  в соответствии с 3-мя стадиями развития карьеры:

20-30 лет - начало профессиональной  деятельности;

30-50 лет – середина профессионального  пути;

50-65 лет – завершающая стадия.

В наиболее острой форме проблема текучести кадров встает как проблема неудовлетворительной адаптации молодежи (до 30 лет), поскольку данная возрастная категория подвержена воздействию не только объективно неблагоприятных факторов производственной среды, но и в дополнение к ним формирует субъективную их оценку.

На устойчивость молодежи влияют многие  факторы:

1. экономические факторы

Для  молодежи имеет значение не только заработок в количественном его выражении, но и форма оплаты труда. Наиболее привлекательной считается гибкая форма оплаты труда – сочетание стабильного оклада и оперативной оплаты текущих достижений (комиссионные, премиальные, процент от получаемой прибыли).

2. Организационные факторы

Текучесть молодежи значительно выше по сравнению с текучестью работников  других возрастов там, где имеются перебои, штурмовщина.

3. Фактор профессионального роста.

Для молодежи привлекательны только те участки работы, где можно формировать новый профессиональный опыт.

4. Фактор должностного роста.

Для работников до 30 постоянное продвижение является индикатором профессиональной самореализации и успеха.

5. Социально-экологические факторы.

Благоприятный психологический климат в коллективе, поощрение трудовой инициативы, отсутствие рутины в работе, творческая работа уменьшают текучесть.

Относительно не большой процент организаций нацелен на развитие молодых сотрудников и их продвижение. В частном секторе нередко предпочитают брать на работу молодежь временно. В настоящее время сложности при увольнении из частных фирм, предприятий, банков невелики и поэтому многие предприниматели принимают работника якобы на «постоянную» работу, но при этом «для начала» предлагают маленькие ставки. Как только работник осваивается  и начинает требовать карьерного роста,  его увольняют.