Анализ проблем текучести в российских организациях в посткризисный период

Содержание

 

 

 

 

 

Введение

Тема моей курсовой работы «Анализ проблем текучести в российских организациях в посткризисный период».

Данную тему  я считаю крайне актуальной в виду дефицита профессионалов на сегодняшнем динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Известно, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Излишняя же текучесть по данным западных психологических исследований  отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Иногда текучесть кадров - не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы - то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью» и минимизировать ее.

Цель моей курсовой работы – анализ текучести персонала в современных условиях.   

В задачи работы входит:

- изучение понятия текучести кадров;

- рассмотрение видов текучести;

- анализ факторов, влияющих на мобильность кадров;

Объект исследования – текучесть кадров в системе управления персоналом.

Предмет исследования – факторы   текучести персонала на современных предприятиях.

Проблемой в рамках данной темы является недостаточно развитые кадровые системы по управлению текучестью профессионалов.

 

Глава 1. Теоретические аспекты исследования текучести персонала как социально-экономического явления.

1. Понятие и виды текучести кадров.

На сегодняшний день текучесть персонала – это одна из множества проблем, с которыми сталкиваются предприятия. Необходимо отличать ее естественный уровень, находящийся в рамках 3-5% от общей численности персонала, и повышенный, влекущий за собой значительные экономические потери.

Если текучесть в значительной степени превышает 3-5%, издержки предприятия становятся существенными и возрастают с оттоком кадров, причиной которого, является массовое увольнение работников. Вызвано оно может быть сложившейся в стране экономико-политической ситуацией. Надо отметить, что такое стихийно увольнение отрицательно сказывается на экономическом положении предприятия, поскольку при новом наборе приходится заново обучать сотрудников, ждать пока они сработаются.

Высокая текучесть кадров обычно указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Что же такое «текучесть кадров»? Под этими словами понимают движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.1

Текучесть кадров в организации является показателем, который определяется степенью частоты увольнения и приема работников. Это свидетельствует о том, как долго сотрудники держатся на своем рабочем месте. «Индекс крутящихся дверей» компании – таково образное название текучести кадров компании.2

Различают:  
- внутриорганизационную текучесть кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации;  
- внешнюю текучесть кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

Также выделяют еще два вида текучести кадров:

- физическую;

- психологическую (скрытую).

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Кроме того, текучесть бывает:

- естественная;

- излишняя. 3

Показатель текучести кадров можно рассчитать по следующей формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= Число увольнений в плановый  период / Среднее число сотрудников  в плановый период.

F1= Среднегодовая численность уволенных * 100 / Среднегодовая численность.

При оценке движения рабочей силы на предприятии используется такой показатель, как коэффициент текучести кадров.

Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

                                   Кт = Рв / П x100, где: 
 
Кт – коэффициент текучести; 
Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести; 
П – среднесписочная численность работающих.

 

Однако за одинаковыми значениями коэффициента могут скрываться совершенно разные картины. Так, коэффициент текучести, равный 100%, может означать как увольнение в течение рассматриваемого отрезка времени всех без исключения работников предприятия, так и крайне высокую текучесть на одной четвертой всех рабочих мест.

Для этого случая нужен расчет другого показателя, называемого «коэффициент сохранения-ухода». Он рассчитывается на основе коэффициентов, показывающих число покидающих организацию лиц с определенным сроком службы к общему числу ее членов:

                                 К = П/Ч, где:

К – коэффициент сохранения-ухода;

П – число покидающих организацию лиц с определенным сроком службы;

Ч – общее число членов компании.4

 

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.5

Кроме прямых угроз для бизнеса текучесть кадров несет в себе и скрытые опасности. Одна из них – это то, что уход одного работника может так сказать демотивирующе воздействовать на тех сотрудников, которые продолжают работать в этой организации.  Если увольнение происходит по инициативе начальника, то нужно быть готовым к возможному несоблюдению негласных принципов деловой этики.  Если в поведении руководителя проявляется нетерпимость, жесткие меры по отношению к подчиненным – это может крайне пагубно повлиять на климат внутри компании. Расставаясь, обе стороны (как лидер, так и уволившийся) должны достичь взаимопонимания. Поскольку сложно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется клиентом или партнером.

 

Таким образом,

• Движение рабочей силы влияет на эффективность труда не только тех работников, которые увольняются, но и продолжающих работать в данной организации;
• Текучесть создает помехи созданию эффективно работающей команды;
• Негативно сказывается на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

 

2. Причины текучести персонала.

Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о:

• неудовлетворенности заработной платой,
• неудовлетворенности условиями и организацией труда;
• нерешенности социальных проблем;
• отдаленности места работы от дома;
• отсутствии условий для отдыха, детских учреждений;
• неподобаемом отношении со стороны начальства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть персонала взаимосвязана как с социальной неустроенностью, так и с трудностями в самореализации. К примеру, в Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Причины можно разделить на три группы:

1. факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
3. факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Однако в каждой из этих трех групп есть факторы, которые в свою очередь с разной силой и характером влияют на движение рабочей силы.   
Обстоятельства, которые обусловливают текучесть персонала, могут быть полностью управляемыми (например, условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Следует отметить, что целенаправленно воздействуя на полностью управляемые и частично управляемые факторы, можно значительно снизить мобильность персонала. В этой связи применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Наблюдается снижение текучести персонала в случае, когда работник уверен в том, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники с полной отдачей подойдут к выполнению той или иной работы, если сами будут отвечать за неё и получат возможность что называется «довести дело до конца». Немаловажно также предоставление работникам возможности вносить новшество в процесс выполнения задания, творческого подхода. Чтобы уметь грамотно управлять текучестью кадров, необходимо владеть достаточной информацией о них.6

 

 

3. Последствия движения рабочей силы.

Понятие «текучесть персонала» у большинства людей ассоциируется  исключительно с негативными явлениями, которые наносят ущерб организации. Безусловно, она влечет за собой излишние затраты и нежелательные потери для предприятия. Однако это социально-экономическое явление несет в себе также и определенные  "оздоровляющие" функции.

Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала организации представлены в табл. 1. 7