Анализ принципов управления персоналом в современной ор-ганизации (на примере ООО "Остин")

Следующий уровень эффективной работы подразумевает управление своими временем и планирование. И здесь все зависит от склада характера сотрудника - части соискателей важным является возможность самостоятельно планировать свое время и свои задачи (19%), а части — получать четкие рекомендации и задачи от начальства (тоже 19%). И в том и в том случае эффективная работа подразумевает эффективное планирование — самостоятельно или с помощью своего руководителя.

Эффективная работа складывается из многих факторов, и их набор может быть индивидуален. Все люди разные и мотивацией могут служить самые неожиданные вещи, но стоит искать те сферы, где эти факторы будут максимально учтены, и тогда работа будет спориться и приносить удовлетворение (8).

2.2. Эффект от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

– увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

– удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

– относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат – повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.). Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т. п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т. п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно (9).

3. Анализ принципов управления персоналом в компании ООО «Остин»

3.1 Общая характеристика компании ООО «Остин»

Компания ООО «Остин» имеет собственный бренд одежды - O'STIN. O'STIN один из лидеров российского рынка одежды стиля casual и входит в top 5 самых известных марок одежды в РФ. Компания разрабатывает, производит и продает через собственную фирменную сеть современную, удобную и доступную одежду повседневного стиля. Целевая аудитория - российский средний класс в возрасте от 19 до 45 лет. В данный момент компанией представлены следующие направления: CASUAL (мужская и женская линии одежды), STUDIO (мужская и женская молодежная линии одежды), WOMAN/MAN (мужская и женская линии одежды для среднего возраста), GOM/BOM (одежда для девочек и мальчиков от 1 мес. до 6 лет), GOK/BOK (одежда для девочек и мальчиков от 6 до 12+ лет).

Данная компания - это динамично развивающаяся розничная сеть магазинов одежды. Зародившись в 2003 году, компания O'STIN начала интенсивно развиваться и быстро завоевала российский рынок, прочно укрепив свои позиции. Первый фирменный магазин компания открыла в Екатеринбурге, а через несколько дней, в том же 2003 году - в московском торговом центре «МЕГА» В настоящее время O'STIN - это сеть из 500 магазинов не только в нашей стране, но и в Украине, Казахстане, Белоруссии и Китае.

O'STIN - относительно молодая отечественная  фирма по производству стильной  одежды. Для стиля продукции бренда  на первом месте стоит простота  моделей, в которых покупатель  будет чувствовать себя свободно  и комфортно. Одежда O'STIN универсальна: ее можно надевать в различных  сочетаниях и практически в  любой ситуации. Дополнительное  преимущество марки в том, что  благодаря незамысловатым фасонам, вещи никогда не выходят из  моды и всегда современны. Продукция  компании ориентирована на массовое  потребление, именно поэтому товары  бренда продаются по средним  ценам и доступны каждому. В  ассортимент O'STIN входит мужская, женская, молодежная одежда, а также детская  линейка. Кроме того, O'STIN знают и  как производителя стильных аксессуаров.

Коллекции O'STIN состоят из простых, современных моделей, которые можно легко сочетать друг с другом. Одежда casual проста и понятна, она находит отклик у открытых и уверенных в себе людей. Несмотря на внешнюю простоту, одежда O'STIN всегда современна и актуальна моде. При разработке коллекций дизайнеры используют современные тенденции в дизайне и материалах.

Приверженец O'STIN - современный, мобильный, ведущий активный образ жизни человек. Свобода для него - наивысшая ценность. Свобода в разных ее проявлениях - свобода движения, свобода стиля, отказ от формализма в одежде. В одежде O'STIN используются преимущественно натуральные, мягкие материалы и свободный крой. Она не сковывает движения, не требует тщательного ухода. Она всегда удобна и практична. Конструктивные детали одежды O'STIN продуманы и функциональны.

Головной офис компании находится на Севере Москвы, где работает весь административный персонал. Средний возраст сотрудников компании - 25 лет. В компании ООО «Остин» линейно-функциональная структура управления.

Компания разделена на Департаменты:

• Администрация;
• Департамент управления персоналом;
• Департамент женской одежды;
• Департамент мужской одежды;
• Департамент развития розничной сети.

Чтобы одежда была модной и пользовалась спросом у покупателей, специалисты, которые отвечают за разработку новых линеек одежды (категорийные менеджеры, дизайнеры и др.) выезжают командировками в Европу, там они изучают коллекции одежды известных брендов, делают зарисовки и после этого создают в офисе эскизы новой одежды.

Фабрика, на которой шьется одежда компании O'STIN, находится в Китае. Там работают несколько специалистов компании, которые отвечают за непрерывное производство и докладывают всю информацию руководству головного офиса в Москве. Непосредственно пошивом одежды занимается наемное местное население. Для того, чтобы качество изделий отвечало высоким требованиям, специалисты компании регулярно едут в командировку на фабрику и контролируют процесс производства (11).

3.2. Анализ принципов управления персоналом в ООО «Остин»

Как показал проведенный в п. 1.2 анализ, имеет место совершенно определенный перечень принципов управления. О том, как они реализуются в контексте практической деятельности ООО «Остин», речь пойдет ниже.

Такие принципы как перечисленные выше - бюрократия, гибкость, децентрализация, дисциплинированность, единоначалие, кооперация, корпоративность, справедливое вознаграждение, оперативность - в деятельности ООО «Остин» детерминированы следующими практическими аспектами.

В данной организации сформирована определенная целостная команда, где существенную роль имеет руководитель и факторы организационной культуры.

Коллектив ООО «Остин» есть малая группа, своеобразная команда: вновь трудоустраивающиеся сотрудники попадают в некий «микромир» - как совокупность формальных и неформальных правил поведения; от того, насколько быстро данные правила будут «восприняты и усвоены» зависит, во многом, скорость «социализации» нового сотрудника, степень его «восприятия» коллективом в целом.

Возникает вопрос следующего свойства: как коррелирует стиль руководства менеджера среднего звена с одной стороны и область «внутриорганизационных» - формальных и неформальных - коммуникаций.

Кто такой лидер-управленец в менеджменте? «Лидер - это человек не «теории», но «практики»: если руководитель ежедневно вовлечен в «рабочий процесс», то он лучше ориентируется как в конкретной актуальной ситуации, так и в «микроклимате коллектива», в сфере межличностных отношений, которые, как известно, играют немаловажную роль в достижении конечного результата». (1, с 76)

Лидер обязан быть инициатором «прогресса» внутри организации, инициатором обновления и динамики; лидер обязан осуществлять некоторое генерирование мотивационных установок, лидер - источник оптимизма и социальной энергии, мобилизация трудового потенциала сотрудников для своевременного решения задач.

Отмечу, что феномен лидерств в современных условиях детерминирован тем обстоятельством, что лидер сегодня не может быть фигурой статичной, исполнителем определенного единожды круга функций: лидер сегодня - человек, сочетающий в себе такие качества и способности как динамика, подвижность, умение принимать решения в условиях неопределенности внешней среды.

Каждая организация - многофакторная система; однако в центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается человек, коллектив, трудовой потенциал организации.

Культура - как система ценностных установок, поведенческих ориентиров и мотиваторов - образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.

К примеру, если в организации общей практикой стали выяснения отношений между сотрудниками, вражда между ними (либо целыми структурными подразделениями - отделами и пр.), то общая эффективность труда будет от этого существенно страдать.

Культура - это специфический способ организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.

Культура - есть система ценностей, ценностных установок, ориентиров, которые обществом инспирируются и обществом же реализуются в процессе ежедневной практикой. Что есть формальные правила? Это совокупность прописанных в официальных документах принципов работы, которые определяются руководством и являются обязательными для всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила могут касаться внешнего вида, правил общения с клиентами, принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.

Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень эффективности, фактором построения и осуществления деятельности в конкретной компании обнаруживается комплекс неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс «негласных» принципов, которые, несмотря на свой «вербальный», психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.

Таким образом, понимая культуру как организованную совокупность ценностей, идеалов и норм, можно заключить, что дифференцировать категории «культурное» и «социальное» невозможно, ровно как невозможно их отождествить. На практике - в деятельности ООО «Остин» - они существуют в неразрывной связи.

Такие принципы как ротация, специализация и «кадры решают все» на практике реализуются посредством онлайн-методологии оценки персонала.

Онлайн-методология оценки персонала - есть определенным образом организованная система тестирования и оценки персонала, цель которой состоит в автоматизации процесса первичного отбора персонала, аттестации персонала и осуществлении на этой основе комплексного тестирования в масштабах всей организации или некоторого обособленного ее подразделения.

В процессе осуществления онлайн-процесса оценки персонала достигаются следующие целевые установки и процедуры:

1. Формируется целостная система оценивающих мероприятий для каждой должности.
2. Определяются сроки осуществления аттестации для каждого сотрудника;
3. Происходит информирование всех сотрудников о планируемой аттестации.
4. Собственно проведение онлайн аттестации в сроки, заранее оговоренные.
5. Комплексная оценка результатов аттестации сотрудников, когда анализируется степень соответствия их реальной квалификации и результатов необходимому и желаемому уровню.
6. На основе комплексной онлайн-оценки формируются планы развития сотрудников.
7. Происходит оценка развития сотрудников в течение аттестационного периода.
8. Результаты аттестации формируют эмпирическую базу для принятия конкретных управленческих решений в отношении конкретных персоналий, либо целых структурных подразделений.