Анализ принципов управления персоналом в современной ор-ганизации (на примере ООО "Остин")

12. Специализация - разделение труда  в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются  отдельные подразделения, специализирующиеся  на выполнении однородных функций  управления.

13. Справедливое вознаграждение - базируется  на оплате по результатам индивидуального  и коллективного труда с возмещением  стоимости рабочей силы. (4, С. 10)

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;
• привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;
• обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;
• оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

1.3. Управление персоналом в современных условиях: вызовы времени

На деятельность современных организаций оказывают влияние множество факторов. Поскольку любая организация сегодня функционирует в глобальных условиях, то оказывается, что на ее деятельность влияют и глобальные вызовы. Многие исследователи среди глобальных вызовов в деятельности организации называют и изменение закономерностей функционирования кадрового рынка, которое сегодня становится барьером на пути развития, как отдельных организаций, так и всей экономики в целом. Все это, с одной стороны, резко повышает значимость функций по управлению персоналом в компаниях, а с другой — ставит перед ней очень серьезные задачи, прецедентов, решения которых ранее еще не было.

Современные организации настолько отличаются от компаний прошлого, что не оставляют надежд на адекватное и эффективное использование инструментов управления, созданных в ХХ столетии. Развитие технологий, распространение знаний, появление новых представлений о качестве и эффективности – основные приметы нашего времени. Сотрудники организаций уже не воспринимаются как исполнители, ориентированные на руководящие указания начальников. Компании заняты поиском креативных, мотивированных, стрессоустойчивых специалистов, способных создать конкурентное преимущество и вывести свою компанию на лидерские позиции. Появляется все больше специалистов, способных к самостоятельному продвижению на кадровом рынке. Организации сражаются за сотрудников с тем же напором, с которым люди искали работу во времена великой депрессии.

История ХХ века свидетельствует о том, как изменились представления о работниках и их роли в создании эффективности компаний. К.Маркс в последней трети XIX века показал, что работник интересует работодателя прежде всего как носитель физической силы. Преобразовать эту силу в работу, приносящую желаемый материальный результат, было задачей работодателя. Он, работодатель, определял, как именно действия конкретных работников создадут прибавочную стоимость, и этот секрет становился источником богатства. Лозунгом управления был простой сигнал «Делай!», создававший в те времена зачатки серийного производства.

Первые проблемы развертывания капиталистической индустрии были замечены прозорливым Ф.У. Тейлором, обнаружившим, что работники в деятельности ориентируются на множество обстоятельств, которые во многом тормозят производство и мешают «чистому» извлечению энергии физических усилий. Тейлор смог увидеть и описать работу «изнутри», анатомировал ее и во многом способствовал развенчанию мифа о мастерстве. В результате была изобретена первая технология управления человеческими ресурсами – конвейер, с момента создания которого и можно вести отсчет истории технологий управления деятельностью на производстве. Конвейер существенно увеличил производительность труда, упорядочил использование массового физического труда и создал первые управленческие сложности – необходимость серьезного предварительного обучения и потребность в создании техники безопасности, предотвращающей травмы, связанные, прежде всего, с отключением сознательного контроля при монотонной работе. Фактически, это проблемы (обучение и активизация), решением которых службы персонала занимаются до сих пор. И действительно, чем технологичнее деятельность, чем сложнее используемое оборудование, тем больше необходимо учиться до начала работы. Но проблема заключается в том, что качественное обучение формирует устойчивые навыки, а в случае простых физических действий эти навыки быстро автоматизируются и исключаются из системы сознательного напряженного контроля. В результате – чем лучше развит навык, тем скорее работник сможет реализовать его без участия сознательного контроля, что и происходит при монотонии, усыпляющей даже самых ответственных профессионалов. За сто лет физическая монотония сменилась стереотипией действий и решений, и в целом проблематика управления осталась той же – потребность в обучении соседствует с необходимостью мотивации и введения изменений, и в настоящее время это уже не конкурирующие, а совмещаемые задачи управления деятельностью. Управление потенциалом физической силы привело к обнаружению иных потенциалов работников, а менеджмент открыл важную закономерность, заключающуюся в том, что создание инструмента управления, решающего одну управленческую проблему, неизбежно приведет к обнаружению следующей проблемы, разрешать которую предстоит в ближайшее время. Управление в организациях развивается именно посредством разрешения вновь возникающих проблем, и это бесконечное движение объясняет, почему в менеджменте не существует раз и навсегда определенных «правильных» решений, а есть только направления и принципы, которые используют руководители разных уровней в своей ежедневной работе.

Современность показывает иные, по сравнению с прежними, стороны взаимоотношений между работодателем и работником. Обучение становится столь длительным, сложным и дорогостоящим, что многие работодатели стремятся получить «готового» специалиста. Нежелание инвестировать в развитие персонала во многом обусловлено страхом потери своих вложений в связи с неустойчивостью кадрового состава организации. Инвестиции в персонал относятся к зоне риска, так как все активнее и интенсивнее проявляет себя мобильность на рынке труда, и организации озабочены тем, как сохранить свои ресурсы в ситуации повышенной профессиональной динамики. Рынок труда перестал быть рынком безработных, ищущих минимально допустимый заработок. Рынок труда стал рынком активных кандидатов, большинство из которых в период поиска работы довольно успешно трудятся на профильном рабочем месте. Сотрудники стали предъявлять работодателю все больше требований, среди которых первое место устойчиво держит призыв «Оцени меня по достоинству!».

Проблемы управления человеческими ресурсами в отечественных предприятиях, в первую очередь, связаны и с тем, что сама дисциплина имеет сравнительно недавнюю историю. Ещё в Советском Союзе не было как таковых служб управления персоналом. Были в основном кадровые службы, а все функции по подбору персонала и его развития лежало в основном на руководителях. Но ситуация со временем изменилась и эконмическая ситуация в стране резко поменялась, фактически поменялся курс движения страны и по большому счету поменялась вся управленческая инфраструктура в организациях, появилось частное предпринимательство, появились собственники у предприятия и во всех сложных отношениях стали возникать службы управления человеческими ресурсами. Помимо внутренних проблем, с которыми сталкивается современные специалисты по управлению персоналом, существует и внешняя проблема. В первую очередь это существование кадрового кризиса, демографического кризиса в нашей стране. А во-вторых, очень существенная проблема является резкое падение качества образования в нашей стране и соответственно выход на рынок таких специалистов, которые совсем не приспособлены к развитию в современной организации. Существуют следующие виды проблем современных организаций:

• усложнение внешних условий функционирования и развития организации;
• возрастающая скорость обновления технологий;
• управление персоналом в условиях нестабильности и неопределенности.

В 2010 году Высшей школой экономики совместно с ВЦИОМ был проведен опрос среди топ-менеджмента и директоров по персоналу российских предприятий, который назывался «Кадровые барьеры на пути экономического роста». Руководил этим исследованием И.Д. Фрумин.

Основное противоречие, которое выяснили исследователи, состояло в том, что российская экономика, как с точки зрения государства, так и с точки зрения отдельных компаний, предполагает активный рост, который не может быть обеспечен человеческими ресурсами. И основные причины в этом, с одной стороны, — демографические проблемы, а с другой — падение уровня образования в стране.

Из-за постоянных изменений во внешней среде компания должна совершенствовать способы адаптации к ее условиям. В качестве инструментов адаптации выступают технические и управленческие технологии. Чтобы быть адекватными, эти технологии должны появляться и развиваться раньше и запускаться быстрее, чем изменения в окружающей среде компании.

Как выглядит ситуация с рождаемостью в РФ, а значит и с обеспеченностью страны трудовыми ресурсами можно посмотреть в приложении А, рис. 1.2. В рамках этого исследования аналитики проанализировали два фактора. С одной стороны они оценили, описали план развития бизнеса, план развития российской экономики, а с другой стороны они посмотрели на сколько эти планы могут реализоваться сточки зрения наличия на рынке труда человеческих ресурсов. Ситуацию, которую они увидели, описана следующих параметрах характиристиках: Демографическое «седло» - резкое падение рождаемости в 90-х годах. Фактически через 5 лет, во второй половине 2015 года на рынок выйдет очень ограниченное количество высококвалифицированных специалистов при том, что потребность в высококвалифицированных специалистах постоянно растёт из-за роста экономики. Как это сказывается на уровне конкретного региона можно посмотреть в приложении А, рис. 1.3. На этом примере показано, что ожидаемая численность трудовых ресурсов резко падает, а это означает, что просто не будет физически работников на предприятиях, которые смогут обеспечить экономический рост Забайкальского края.

В рамках этого исследования аналитики спрашивали у топ-менеджмента и руководителей предприятия какие вообще проблемы в управлении персоналом они считают важными и ключевыми. Руководители отвечали следующим образом: (см. приложение Б, табл. 1)

1. Недостаточный уровень квалификации
2. Завышенные ожидания соискателей
3. Демографический спад 1990-х годов
4. Несоответствие бизнес-целей компании и политики управления кадрами

Еще один вопрос, который задавали специалисты в рамках этого исследования был связан с тем, какие самые существенные проблемы, по мнению топ-менеджмента и специалистов по управлению человеческими ресурсами, существуют у современных компаний(см. Приложение Б, табл. 2). (3)

2. Эффективность управления персоналом в организации

2.1. Способы повышения эффективности управления персоналом.

В эффективности работы сотрудников заинтересованы не только работодатели. Каждому человеку важно чувство удовлетворенности от не напрасно прожитого дня. Поэтому повышая эффективность работы в коллективе в целом, повышается и качество жизни каждого отдельного сотрудника.

В 20 веке критерием эффективности была способность четко выполнять поставленные задачи. На этом была выстроена система обучения — вы учитесь 5 лет, глубоко изучаете предмет и потом применяете свои знания на практике. Однако в последнее время, в силу постоянно меняющийся внешних условий, технологий, кризиса и т.д, такая модель все меньше подходит для развития бизнеса. Все больше HR-менеджеров начинают смотреть не только на знания, но и на способность человека к обучению. Сотрудник должен быть не только эффективным, но и инициативным, мотивированным, умным, способным привнести свою логику в решение поставленных задач.

Что позволяет достичь мотивации в работе? Безусловно, интерес к делу, работе, которой вы занимаетесь. Однако, для реализации интерес важным критерием является эмоциональная безопасность пространства на работе — дружеская атмосфера, принятие инициативы сотрудников. Абрахам Маслоу в своей работе "Самоактуализация личности" описал принципы появления интереса у ребенка. В случае, когда рядом находится мама, а мать в детском возрасте — это гарантия безопасности, у ребенка самопроизвольно просыпается интерес, и он готов исследовать окружающий мир. Если ребенку небезопасно, он не станет с увлечением играть, пока не окажется в безопасном месте. Безусловно, у взрослых, эта связь от безопасности притупляется, и часто просто не осознается. Но неслучайно, более 33% опрошенных респондентов на сайте по  трудоустройству rabota.kharkov.ua, на вопрос - "Что способствует эффективной работе?" главным критерием назвали "дружеская обстановка в коллективе".

Следующим по упоминанию в опросе, но даже большим по значимости качеством, влияющим на эффективность, является самоорганизация. Около 25% опрошенных поставили это качество на первое место. Как бы вы сотрудник не был мотивирован получить большую оплату, или занять высокую должность, без организации своих усилий трудно куда-то продвинуться. И здесь также на первое место становится мотивация и способность преодолеть внутреннее сопротивление. Самоорганизация связана с активной жизненной позицией, с пониманием работы как важной части своей собственной жизни. От того, насколько вы связываете свою работу с жизненными целями, столько вы и будете вкладывать в совершенствование себя на работе.