Анализ организационных структур ОАО

Матричная структура управления (Прил. 3) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая  структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры и предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная  структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В связи с чем возникла дивизионная ОСУ.  Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

П.Н. Завальный  поясняет, что ученые пытались решить проблему гибкости, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными органами, с комитетами, управление по проекту, матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ и получили общее название программно-целевых структур [12, c. 10].

Необходимо  отметить сущностное отличие ОСУ  программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной структуры управления лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными  модификациями программно-целевых  ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии.

Таким образом, эволюция ОСУ в XX веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция «размороженной системы» или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» прошло и что современная экономика в XXI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

1.2 Факторы создания эффективной организации и необходимость корректировки организационных структур

По мнению многих исследователей, эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. Эффективной считается такая организация, которая способствует сосредоточению внимания руководителя на создании высокопроизводительной рабочей группы [2, 4, 7, 12, 16, 22, 28]. Высокоэффективная работа долгое время достигалась на основе использования основных положений теорий А. Файоля и М. Вебера.

В последние  годы появились утверждения, что  организации, построенные на принципах классических теорий, сейчас неэффективны, так как стремятся к консерватизму и мало учитывают изменения окружающей среды.

Среди таких  изменений окружающей среды называют:

• рост международной конкуренции со стороны организаций других стран, имеющих одинаковую технологию, но более низкую цену производства;
• сокращение верхних уровней руководства, обусловленное нарастающей в организациях тенденции к большей индивидуальной свободе и инициативе работников на всех уровнях организации;
• более высокий уровень образования работников;
• рост забот о здоровье и развитии личности работников;
• усложнение технологий и требование, в связи с этим, от каждого работника соответствующей квалификации.

Р. Лайкерт американский социальный психолог предложил измерять характеристики организаций по так называемой "Системе 4", которая представляет собой направление движения организаций к росту производительности и прибыльности. Эта система ориентирует руководителей на лучшее использование человеческих ресурсов, разработку целей, принятие решений, контроль, все виды мотивации, централизацию и децентрализацию.

Главными отличиями  организации "Системы 4" от классической являются следующие:

1. Процесс руководства включает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями.

2. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия. Отношение к организации и её целям благосклонное.
3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз и по горизонтали. Информация точная и неискаженная.
4. Процесс взаимодействия открытый и широкий: и руководитель, и подчиненный могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения.
5. Процесс принятия решений происходит на всех уровнях путем группового участия; он относительно децентрализован.
6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию.
7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем.
8. Цели производства высоки и активно ищутся руководителями, понимающими необходимость разработки комплекса мер для реализации человеческих ресурсов [16, c. 10].

Для реализации этих характеристик на практике необходимо, чтобы план развития организации включал следующие подходы: принцип взаимодействия поддержки, групповое принятие решений и групповые методы руководства; постановку высоких производственных целей. В отличие от классической и бюрократической организаций, в которых имеется лишь одно отношение "руководитель – подчиненные", организация "Система 4" рассматривается как ряд групп сотрудников, соединяемых руководителями. Эти группы состоят из работников, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители одновременно являются членами двух групп, соединяя каждую группу нижнего уровня с группой, находящейся непосредственно над ней. Такая перекрёстная структура с использованием руководителями группового принятия решений представляет собой рациональное объединение потребностей и интересов членов организации, держателей акций, клиентов, поставщиков – всех, кто заинтересован в данной организации или обслуживается ею.

В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляются до тех пор, пока не появятся твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания к стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия определяет внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия. Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость роста масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение  разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих  субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.