Анализ организационных элементов и характеристик и их влияние на процесс управления

Для данной организации характерна средняя специализация работ. Происходит закрепление определенных видов работы за определенным специалистом в этой области.

Это противоречит требованиям современного производства. Для эффективного выполнения заданий по достижению конечной цели строительного производства требуется от отдельных рабочих разносторонности, совмещение профессии и специализации. «Однобокий» рабочий «выпадает» из более прогрессивной организационной схемы, не обеспечивает требуемого организационного уровня производства.

Для обеспечения требуемой сбалансированности труда в течение планируемого периода необходимо, чтобы каждый рабочий овладевал пятью-семью смежными профессиями. Для рабочих со средним образованием это не представляется сложным.

6. Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться координация их деятельности. Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организационного целого. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникаций. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

Связь - это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются тем, как реализуются отношения координации. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.

В организации можно выделить следующие типы связей.

Вертикальные связи - это связи подчинения. Они соединяют иерархические уровни в организации и ее частях, отражают распределение полномочий или указывают на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Они носят характер согласования и являются одноуровневыми. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Горизонтальные связи создают ряд преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированость.

Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.

Природа функциональных связей - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Имеют направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными в организации целями, политикой и процедурами. Они служат основой утвержденных в организации должностных инструкций (отношения между директором и главным инженером). Эти связи носят заданный характер.

В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами.

В организации также присутствуют прямые и косвенные связи.

Связи в организации осуществляются через каналы коммуникаций. В СУ-5 наиболее часто используются для передачи информации такие виды каналов:

-    совещания, проводимые  для решения стратегических вопросов

-    в ходе телефонных  разговорах решаются текущие  проблемы

-    в письменной форме

 

 

7. Стандартизация и формализация.

    Стандартизация, или унификация, означает выполнение похожих, аналогичных  работ, операций, действий персонала, использование одних и тех же методов их выполнения.

            В анализируемой компании степень  стандартизации средняя, есть возможность применять разные технологии и материалы при выполнении конкретных работ. Нет чётких инструкций по выполнению некоторых работ.

Формализация - степень спецификации правил и регулирующих положений, которые управляют рабочим поведением членов организации.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает, и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Уровень формализации в рассматриваемой организации - средней.

Генеральный, коммерческий, технический директора и замдиректора по материалам имеют большую свободу выбора в своих действиях и возможностях принятия собственных решений. Свобода действий предоставляется и начальникам строек. Они работают по собственным разработанным планам, имеют право решать серьезные вопросы, касающиеся этапов строительства объектов. Работники же финансово-экономического отдела, отдела кадров, наоборот, имеют высокий уровень формализации. Они действуют четко по правилам, инструкциям, выполняют работу по заданной процедуре.

8. Иерархия и диапазон контроля

Группирование работ и людей в организации происходит по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группировки наступает этап, когда необходимо принимать решения относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый руководитель ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принимать с достаточной степенью эффективности.

Выделяют ряд факторов, влияющих на определение масштаба эффективности:

-    схожесть работ

-    территориальная удаленность  работ

-    уровень подготовки  руководителя и подчиненных

-    степень ясности в  делегировании прав и ответственности

-    степень четкости в  постановке целей

-   техника коммуникаций

-    иерархический уровень  организации

-    уровень потребности  в личных контактах с подчиненными

Многие специалисты рекомендуют использовать усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в низшем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30 .

В данной организации в подчинении у генерального директора находится формально 13 человек, а де-факто весь состав рабочих. Это свидетельствует о широком масштабе управляемости. Это предъявляет к руководителю очень высокие требования

Такое группирование людей характеризуется следующими преимуществами:

-    делегирование ген. директором своих полномочий подчиненным

-    сильная и квалифицированная  команда

-    повышает ответственность  каждого за свое дело

-    Но широкий масштаб  управляемости имеет и ряд  недостатков:

-    теряется личный контакт  между директором и подчиненными

-    возможна потеря контроля  над подчиненными

-    перезагруженность руководителя  в решении рутинных задач

-    ухудшение морального  состояния

Здесь на помощь приходят начальники строек. Они в подчинении имеют 20-30 человек. Их задача правильно организовать непрерывный процесс работы, создать рабочую атмосферу в коллективе.

9. Распределение полномочий по уровням иерархии. Уровень централизации управления.

Централизация - чем меньше группа людей, которая принимает основные решения, тем выше уровень централизации. Делегирование полномочий способствует децентрализации организации.

Перед организацией встает вопрос об оптимальном сочетании централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

В СУ-5 реализуется децентрализованная форма управления. Это объясняется тем, что в его состав входит несколько рабочих бригад, начальникам которых предоставлен широкий круг полномочий.

На подразделения возлагается вся полнота ответственности за организацию своей деятельности.

За директором СУ-5 сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью бригад, координации их работ. В его полномочия входит: открытие счетов в банках,распоряжение денежными ресурсами

Система распределения полномочий по уровням иерархии построена на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник получает распоряжения, относящиеся к выполняемой работе, от одного начальника. Эта система построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Ей присуще высокая четкость фиксации прав и ответственности каждого уровня.

10. Профессионализм и соотношение численности. Взаимоотношения руководителя и подчиненного

В организации трудится 121 человек: генеральный директор, технический директор, коммерческий директор, замдиректора по материалам, диспетчер, начальник производственного отдела, начальники участков - 3 человека; разнорабочие, машинисты, землекопы, монтажники, сантехники, бетонщики, кровельщики, плотники, стекольщики, столяры, каменщики, штукатуры, облицовщики, маляры, отделочники - 94 человека; начальник финансово-экономического отдела, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, которому подчинены зам. бухгалтера, которому в свою очередь подчинены 2 бухгалтера, начальник отдела снабжения, которому подчинены зав. складом и 3 рабочих, начальник технологического отдела, врач, 2 водителя, 3 уборщицы.

При найме их на работу к ним предъявлялся ряд требований: иметь соответствующее их должности образование, если необходимо стаж работы, медицинский осмотр.

Генеральный директор СУ-5, коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник отдела кадров имеют высшее экономическое образование.

К деятельности начальников строек, рабочих и других специалистов СУ-5 допускаются лица, как правило, имеющие высшее и среднее профессиональное образование, отвечающие тарифно-квалификационным характеристикам по должностям работников строительных учреждений Российской Федерации.

Почти все начальники строек имеют высшее образование. Многие рабочие имеют различные сертификаты.

Профессионализм персонала высокий. Периодически проводятся аттестации работников, в процессе которых они повышают свою квалификацию.

Выше был приведен численный состав персонала. На его основе можно измерить соотношение различных групп работников.

В СУ-5 завышенную долю составляют рабочие и относительно заниженную — инженерно-технические работники и служащие.

В любой организации существует своя, отличная ото всех, организационная культура.

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Одним из элементов организационной культуры является коммуникационная система и язык общения. Как правило, в рамках клуба персонал использует устную форму речи. Вся же информация, поступающая в офис, представлена в виде письменных документов, отчетов. При решении текущих вопросов часто используется телефонная связь. Вся информация, поступающая из офиса, передается работникам клуба руководителем.

Важным элементом культуры организации являются отношения между работниками. Они строятся на основе сотрудничества и доверия.

После сдачи очередного объекта строительства начальство встречается вместе с рабочими и поздравляет с выполненной работой.

Все это укрепляет структуру учреждения. Поднимает корпоративный дух и единство всего персонала, сближает всех членов трудовой общности, приобщает к основным организационным ценностям и традициям.

 

11. Сводная оценка параметров организации, их взаимосвязи и влияние на процесс управления

Таблица 3. Оценка параметров организации