Анализ организации «АВТОВАЗ»

2.1 Разработка  альтернативного решения

 

1. Проблема функционального  качества решается такими путями  как:

1. ОАО «АВТОВАЗ» разовьет  систему продаж, опирающуюся на  крупнейшую в России товаропроводящую  сеть, которая будет использоваться  совместно с альянсом RENAULT–NISSAN.

Собственная сеть ОАО «АВТОВАЗ»  к 2014 году будет реструктурирована  с целью повышения ее контролируемости и эффективности. К 2020 году собственная  сеть составит примерно 10% всех торговых точек и будет обеспечивать около 20% общих продаж.

Сотрудничество с альянсом RENAULT–NISSAN позволит использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания. [14]

2. Возобновление работы  программы «ЛАДА Финанс»

Программа «ЛАДА Финанс» стартовала в середине апреля 2009 года. По итогам 2010 года по программе было реализовано более 48 тыс. автомобилей LADA. С 1 июля 2010 года в программе участвуют автомобили семейств LADA Priora и LADA Kalina. В программе принимают участие девять банков-партнеров: ОАО «УРАЛСИБ», ООО «Русфинанс Банк», ОАО «Газпромбанк», ЗАО «ВТБ24», ОАО «Сбербанк России», ОАО «Россельхозбанк», ОАО АКБ «РОСБАНК», ЗАО КБ «ЛАДА-КРЕДИТ», ЗАО «ТАТСОЦБАНК».

После обновления условий  с июля 2010 года средний уровень  проникновения программы «ЛАДА  Финанс» в общем объеме продаж ОАО «АВТОВАЗ» составил 14,3%, но в конце 2011 года она была прекращена. Предлагаю возобновить её для повышения продаж автомобилей. Как не трудно заметить падение продаж в соответствие с таблицей 1 равняется проценту продаж по программе «ЛАДА Финанс».

Стоимость возобновления  программы будет равняться стоимости  продления соглашений с банками, которая будет заключаться в  зарплате специалиста, который будет  вести переговоры, хозяйственных  и транспортных затратах.

 ЗП=48000 рублей - затраты  на возобновления программы.

Ожидаемый от этого мероприятия  результат это повышения продаж на 10%. Если ожидаемый результат подтвердится, то чистая прибыль от возобновления  программы составит 31.600.000 рублей.

Следовательно, разность между  притоком и оттоком финансовых средств  будет равняться:

Ф(i)= 31.600.000-48.000=31.552.000 рублей.

По результату расчета  видно, как возобновление программы  повысит прибыль предприятия  и как нужно такое мероприятия, чтобы остановить падение спроса на наши автомобили.

3. Открытие единой сети  распространения и продажи запасных  частей. Планируется, что к 2020 году ОАО «АВТОВАЗ» будет занимать  около 30% рынка запасных частей  автомобилей LADA.

В Тольятти дочернее предприятие  АВТОВАЗа и его официальный дистрибьютор по реализации запасных частей к автомобилям LADA ЗАО "ЛАДА-Имидж" будет открывать первый фирменный розничный магазин "LADA Dеталь". Данное событие станет первым шагом по формированию в России сети фирменных розничных магазинов по реализации оригинальных запасных частей к автомобилям LADA.

В течение 2014-2015 годов количество розничных магазинов "LADA Dеталь" планируется увеличить до 2 500, они будут охватывать все российские города с количеством населения свыше 50 тысяч человек. В каждом фирменном автомагазине "LADA Dеталь" владельцы автомобилей LADA смогут приобрести необходимую запасную часть, не сомневаясь в ее оригинальности и качестве, получить техническую консультацию, обратиться с имеющимися у него вопросами напрямую к заводу-производителю. Стандарт "LADA Dеталь" включает в себя фирменный стиль розничного магазина (фирменную вывеску и единое торговое оборудование), наличие в его торговом зале полного ассортимента качественных оригинальных запасных частей и расходных материалов к автомобилям LADA по конкурентоспособным ценам, грамотное консультирование со стороны продавцов и внедрение системы дисконтных карт для постоянных покупателей. [14]

4. Разработка на официальном  сайте АВТОВАЗа постоянной системы приема заказов на автомобили LADA.

Система будет очень удобна и проста: надо будет зайти на сайт www.lada-direct.ru, выбрать модель, вариант  исполнения и комплектацию желаемого  автомобиля, цвет из представленной гаммы  эмалей. Далее - определить дилера, в  салоне которого удобнее всего купить автомобиль LADA. После этого система  автоматически присвоит номер электронной  заявке, и будущий владелец автомобиля получит реквизиты автосалона, где  в течение 5 календарных дней нужно  будет заключить предварительный  договор купли-продажи заказанной машины LADA.

Как только АВТОВАЗ произведет заказанный новый автомобиль, система  отправит сообщение с ориентировочным  временем доставки машины дилеру. После  поступления автомобиля в салон  заказчик получит приглашение для  оформления покупки.

Стоимость внедрения системы  заказов будет рассчитываться как  сумма затрат на оплату зарплаты специалисту, стоимость необходимых комплектующих  для постоянного функционирования системы, рассылка программного обеспечения  дилерам.

ЗП= 23.000+33.000+29.000=75.000 рублей

Ожидаемый результат это  повышение продаж на 0,5 %. Что принисет чистой прибыли в размере 1.553.000 рублей.

Следовательно, разность между  притоком и оттоком финансовых средств  будет равняться:

Ф(i)= 1.553.000-75.000=1.478.000 рублей.

Исходя из результатов  видно что данное мероприятие принесет прибыль и повысит функциональное качество продаж.

Все эти меры повысят функциональное качество и улучшат отношения  к предприятию, так как все  это сделано для потребителя  для его удобства и комфорта.

 

Основная проблема это  качество продукции. Качество автомобилей  Lada стабильно растет за счет созданной и развивающийся уже как два года совместной службы Common Supplier Quality and Supplier Development (CSQSD), созданная в рамках развития сотрудничества АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan, направленного на продолжение модернизации российского автопрома. CSQSD, максимально объединив ресурсы партнеров, развивает и повышает уровень качества поставщиков автокомплектующих в России, и за первые два годы работы достигнуты серьезные результаты: показатель качества автокомплектующих у основных российских предприятий-поставщиков АВТОВАЗа улучшен в 10 раз.

Совместная служба развития и повышения уровня качества поставщиков  была создана 9 марта 2010 г. с целью  улучшения российской базы поставщиков  автокомлектующих для серийного производства и новых проектов в России компаний-партнеров.

Направления работы CSQSD и  достигнутые результаты

С момента создания CSQSD осуществляет системную работу с российскими  поставщиками автокомплектующих для достижения целей по качеству продукции. При работе с поставщиками CSQSD использует методики Альянса Renault-Nissan (такие как аудит ASES, который оценивает уровень системы обеспечения качества) и методики развития и повышения конкурентоспособности поставщиков (консалтинг, меры по снижению затрат, внедрение инструментов качества и бережливого производства).  
Ключевые направления деятельности CSQSD:

- улучшение уровня системы качества поставщиков новых проектов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan: система качества улучшилась у 76% всех поставщиков АВТОВАЗа.

- улучшение показателей  производительности поставщиков  новых проектов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan: промышленные показатели доведены до международного уровня у 47% поставщиков АВТОВАЗа.

- улучшение и развитие  внутренних процедур и методов  работы в рамках программы  по улучшению качества продукции  LADA QUALITY PROGRAM (LQP) с применением стандартов  и процедур Альянса.

Количество дефектов на миллион  изделий (ppm) - ключевой показатель качества автокомплектующих. Благодаря направленным действиям в этой области за время работы CSQSD показатель качества автокомплектующих, поставляемых на сборочные линии АВТОВАЗа, улучшен примерно в 10 раз.

Дальнейшее развитие совместной работы в области качества автокомплектующих будет способствовать реализации стратегических планов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan по модернизации российского автопрома. К 2016 году совместная доля партнеров на российском рынке должна составить 40%.

 

2.2Определение  критериев выбора оптимальной  альтернативы 

 

Работа в условиях рыночной конкуренции предполагает не только повышение эффективности деятельности транспортной компании, но и поддержку  клиентоориентированной стратегии развития. Все применяемые бизнес-процессы и предлагаемые услуги просматриваются через призму потребностей клиентов. Для привлечения новых и удержания существующих клиентов ОАО «Автоваз» рекомендуется ввести новый сервис, облегчающий взаимодействие с потребителями услуг, а именно внедрить ERP – систему.

Решение предоставит развитые online-инструменты, позволяющие клиентам бронировать билеты и размещать заявки, используя портал компании. Этот сервис улучшает работу с клиентами и уменьшает количество ошибок и ручной работы операторов. Также ERP-система предоставляет необходимые инструменты, позволяющие клиентам в режиме online рассчитывать ориентировочную стоимость услуг, срок исполнения, самостоятельно отслеживать выполнение заказа и местонахождение их груза.

С помощью инструментов, поддерживающих мобильные технологии, возможности существующих корпоративных  приложений будут предоставлены  всем сотрудникам предприятия. В  числе возможностей и функций  мобильных решений системы –  ведение мобильного бизнеса как  в режиме подключения к сети, так  и в автономном режиме. В частности, сотрудники могут хранить данные на своих мобильных устройствах  в автономном режиме и затем, при  необходимости, синхронизировать их с  данными бэк-офиса.

ERP-cистема предоставляет возможность комплексно управлять транспортировкой груза – от поступления заказа клиента до полной маршрутизации и отгрузки. При поступлении заказа система автоматически формирует заявку на услугу, где прописываются тип услуги, сроки, объемы груза, маршруты, этапы, пункты и т.д. При этом заказ клиента может быть разделен на несколько этапов, каждый из которых может фактурироваться по мере оказания услуги. На основании встроенных в систему индикаторов ответственные специалисты могут быстро просмотреть статусы выполнения каждого заказа.

Таким образом, решение поставленных перед компанией целей будет  обеспечиваться путем рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования  технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном  обеспечении безопасности перевозок  и труда.

 

2.3 Принятие решения 

 

Существующая модель АВТОВАЗа – это монозавод, включающий весь производственный цикл от литья и штамповки до сборки готового автомобиля, а также вспомогательные производства, сервисы и непрофильные активы.

При этом Автоваз планирует сохранить в основном составе ОАО «Автоваз» ряд стратегически важных видов деятельности, обеспечивающий долгосрочные конкурентные преимущества OEM.

Производство: сварка, окраска  и сборка готового автомобиля, крупная  штамповка лицевых деталей и  сборка двигателей, коробок передач  и шасси (в сотрудничестве с Renault для обновленного модельного ряда). Техразвитие: Научно-технический центр и Опытно-промышленное производство. Из других функций планируется оставить: цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.

С целью реорганизации  и повышения эффективности деятельности ОАО «Автоваз» планирует выделить часть видов деятельности из структуры предприятия в Группу ОАО «Автоваз» и сохранить над ними контроль:

 Из производства: металлургическое  производство, инструментальное производство (частично) и производство промышленных  штампов.

 Из делового сервиса  планируется отделить общезаводские  ремонты, производство по переработке  промышленных отходов и энергетическое  производство.

В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ ОАО «Автоваз» планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

–Закупка сырья и компонентов  для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO.

–Производство пластмассовых  изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

За пределы периметра  Группы ОАО «Автоваз» будут выведены средняя штамповка, Производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и непрофильные активы.

 

2.4. Реализация  решения 

 

В дополнении к реорганизации  ОАО «Автоваз» необходимо увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество

– Увеличение мощности 2 линий  с 220 до 280 тыс. а/м и 2 линий с 220 до 300 тыс. а/м.

– Повышение производительности труда персонала с помощью  модернизации производственного оборудования.

– Оптимизация производственных процессов посредством внедрения  системы Renault "Alliance Production Way".