Анализ организации «АВТОВАЗ»

- нестабильного заработка, есть  заказ, есть заработок;

- продолжительные часы работы;

- низкая квалификация работника;

- прецеденты резких увольнений  и резких наборов персонала  в организацию (отсюда нестабильность  компании).

На данный момент квалифицированного персонала не хватает, а спрос, несмотря на кризисную ситуацию в стране есть.

Несмотря на все выше перечисленное  есть и положительные стимулы:

- предоставление чистой  питьевой воды (кулеры с горячей  и холодной водой),

- предоставление спецодежды на  рабочих местах

- ежегодное предоставление  детям сотрудников новогодних  подарков,

- подарок на этот Новый год  работникам компании, проработавшим  со дня основания,

- корпоративный Новый  год.

Эти стимулирующие воздействия  имею место быть независимо от того, какие обязанности у сотрудника.

В организации применяется  также и система морального стимулирования, в которую входят:

1. Поощрение получения высшего образования специалистами – специалистам, совмещающих работу с обучением в высших учебных заведениях, предоставляется гибкий график работы с возможностью посещения занятий;
2. Организация поздравлений сотрудников с праздниками – поздравление с днем 8 марта, 23 февраля, организация корпоративного празднования нового года;
3. Предоставление возможности в приобретении путевок со скидкой для детей в летние лагеря Ленинградской области.

 

Рисунок 4 - Результаты опроса удовлетворенности работой сотрудников

К дополнительным системам морального стимулирования, которые  можно применить относят:

1. Организация стенда, на котором ежедневно будут показаны фотографии сотрудников, отмечающих в этот день - день своего рождения.

Сама по себе организация  не требует больших материальных вложений. Достаточно назначить ответственное  лицо (им может выступать менеджеры  – оформители, меняясь в зависимости  от графика работы). Сведения о датах  рождения можно получить из отдела кадров.

2. Поощрение свободным временем некурящих сотрудников – сокращение рабочего дня в пятницу на 15 минут.
3. Поощрение здорового образа жизни – организация поездок за город, игры в футбол, баскетбол и прочие среди сотрудников.
4. К еще одной рекомендации можно отнести заключение дополнительного договора на медицинское обслуживание.

 

Основными слабыми сторонами  существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Автоваз» так же являются следующие аспекты:

- в основном стимулировании, то есть при расчете оплаты, не уделяется внимание дополнительно  отработанному времени персонала,  что значительно снижает заинтересованность  и производительность,

- на некоторых участках  используется повременная оплата  труда, притом, что в конечном  итоге важен количественный результат.  Это также приводит к значительному  снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала наиболее явно проявляются  в периоды максимального спроса. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить работы в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников  для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных  мощностей в компании не осуществляется.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Автоваз» можно сделать вывод, что она не очень продуманна. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

1.4. SWOT - анализ

 

Важен такой факт, как увеличение моды на иностранные автомобили, что опять же наблюдается в последние годы.

 

SWOT – анализ

№ п/п	Факторы	Результат влияния	Мероприятия ОАО "АВТОВАЗ" по негативно влияющим факторам
1	Снижение уровня доходов  населения	Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок	Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок
2	Проведение дилерами стимулирующих  акций для покупателей автомобилей	Стабилизация продаж автомобилей LADA / стабилизация продаж новых иномарок	Поддержка предприятий сервисно-сбытовой сети при реализации автомобилей LADA в кредит
3	Сезонные изменения покупательской активности	Снижение объемов реализации автомобилей LADA в 4-м квартале 2009 года по сравнению с 3-м кварталом на 12,1%	Проведение силами ОАО  «АВТОВАЗ» и предприятий сервисно-сбытовой сети мероприятий, направленных на стимулирование потребительского спроса, адаптация ценовой политики под изменение сезонной покупательской активности
4	Снижение объемов кредитования дилеров и конечных потребителей со стороны банков	Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок	Расширение географии  поставок автомобилей LADA, внедрение  договоров с предприятиями сервисно-сбытовой сети с новыми формами оплаты и условиями поставки автомобилей. Премирование дилеров при продаже автомобилей.
5	Рост стоимости импортных  комплектующих, рост цен на новые  автомобили в результате изменения  курсов валют	Снижение продаж автомобилей LADA / снижение продаж новых иномарок	Проведение мероприятий  по снижению себестоимости выпускаемой  продукции
6	Инфляция	Рост стоимости энергоносителей  и комплектующих	Поиск альтернативных поставщиков  материалов и комплектующих, развитие базы поставщиков сырья, снижение издержек и повышение качества поставляемых ТМЦ
7	Уменьшение ввоза подержанных  иномарок в результате роста таможенных пошлин	Стабилизация продаж автомобилей LADA/ рост продаж новых иномарок российской сборки	Введение дополнительных опций в комплектации автомобилей, подготовка к производству новых  моделей, модернизация существующих моделей
8	Рост дефектов готовой  продукции в результате нарушения  сроков, объемов поставок и качества комплектующих	Снижение продаж автомобилей LADA / рост продаж новых иномарок	Проведение мероприятий  по повышению качества выпускаемой  продукции
9	Отмена НДС при продаже  подержанных автомобилей	Рост предложения подержанных  автомобилей, продаваемых через автосалоны	Повышение конкурентоспособности  автомобилей, подготовка производства новых автомобилей.

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Узнаваемость бренда	Невысокое качество продукции
Значительная доля рынка	Старый модельный ряд
Невысокая стоимость продукции	Устаревшие технологии производства продукции
Дешевизна в обслуживание и эксплуатации	Недостаточное кол-во финс. средств
Повышение качества продукции
Обновление модельного ряда
Модернизация производственных мощностей
Возможности	Угрозы
Увеличение доли рынка  посредствам вытеснения ближ. конкурентов	Снижение объема продаж
Получение фин. поддержки  со стороны государства	Рост кол-ва конкурентов  на рынке
Привлечение доп. средств  за счет размещения ценных бумаг на фондовых биржах	Снижение ввозных пошлин на подержанные иномарок после вступления в ВТО
Увеличение доли рынка  за счет недорогой продукции	Повышение издержек
Создание новой модели за счет привлеченных финансовых средств
Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке
Разработка новых моделей, повышение качества продукции, обновление производственных мощностей, за счет привлеченных фин. средств

 

 

 

Главной задачей в производстве автомобилей Lada, является улучшение качества продукции, что сможет привести к увеличению покупателей.

1.5.Определение  стратегии развития организации

Наиболее распространённые, стратегии  развития обычно называются эталонными (базисными).

Они отражают четыре различных подхода  к росту фирмы и связаны  с изменением состояния одного или  нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия ОАО “Автоваз” относится к Стратегии центрированной диверсификации и стратегии сокращения.

Стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.

 

Стратегия сокращения предполагает, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений (направлений) для изменение границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Так же данная стратегия применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.

 

 

В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ АВТОВАЗ планирует  привлечь стратегических партнеров  для повышения эффективности следующих бизнесов:

Закупка сырья и компонентов  для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO –Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

Рост затрат частично компенсируется повышением эффективности процессов  путем проведения НИОКР совместно с поставщикам.

- Основные области для партнерства АВТОВАЗ-Renault включают:

– АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач

– АВТОВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов

– Renault для АВТОВАЗ: обучение персонала.

 

 

Майкл Портер выделял 3 основные стратегии развития фирм:

1. Стратегии дифференциации
2. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках
3. Стратегии специализации

Согласно  стратегиям Майкла Портера ОАО  “Автоваз” относится к стратегии специализации.

Стратегия специализации заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

 

 

Приверженность  ОАО “Автоваз” к данной стратегии обуславливается следующими факторами:

1)Компания пытается достичь преимуществ за счет минимизации издержек

2)Нацеленность  компании на продажи автомобилей, относящиеся к классу “бюджетные”

 

1.6.Диагноз проблемы

 

Основные проблемы :

- Отсутствие единой сети распространения и продажи запасных частей.

- Отсутствие постоянной системы приема заказов на автомобили LADA.

- Плохие показатели системы качества .

- Большая текучесть кадров

- Недостаточная высокая квалификация кадров

- Недостаточная мотивация персонала

- Потеря доверия у населения

- Приостановление работы программы “ЛАДА Финанс”

- улучшение показателей производительности поставщиков новых проектов ОАО «Автоваз»

	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1)отсутствие единой сети распространения и продажи запасных частей
2.отсутствие постоянной системы приема заказов на автомобили LADA.
3.плохие показатели системы качества
4.большая текучесть кадров
5.недостаточная высокая квалификация кадров
6.Недостаточная мотивация персонала
7.Потеря доверия у населения
8. приостановление работы программы «ЛАДА Финанс
9. улучшение показателей производительности поставщиков новых проектов ОАО «Автоваз»

 

 

 

 

1
2
3
4
5
6
7
8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ