Анализ межличностных отношений

·         Проработка решения с исполнителями

·         Согласование решения с функционально взаимодействующими службами

·         Утверждение  решения

8. Реализация решения

·         Подготовка рабочего плана реализации

·         Его реализация

·         Внесение изменений в решение в ходе реализации

·         Оценка эффективности  принятого и реализованного решения

По признаку содержания задачи решения  различают: экономические, организационные, политические и др. По признаку количества целей решения бывают одноцелевые и многоцелевые. По частоте принятия решений: одноразовые (случайные) и повторяющиеся (постоянные).

Решения можно классифицировать и  по характеру процесса принятия (объединенные и решения, принимаемые последовательно); по числу решений ( статичные и динамичные, одноступенчатые и многоступенчатые); по организационному распределению решений ( централизованные и децентрализованные); по господствующему образу мышления ( обдуманные и интуитивные (спонтанные)); по учету изменения данных ( жесткие и гибкие); по связи с другими решениями, и по сложности.

Требования, предъявляемые к решениям: 1. Научная обоснованность, компетентность; 2. Полномочность; 3. Директивность (обязательно  к выполнению); 4. Своевременность (оперативность); 5. Непротиворечивость; 6. Точность, ясность, лаконичность формулировки решения; 7. Экономичность, эффективность и оптимальность; 8. Комплексность.

На практике указанные требования могут быть обеспечены, если выполняются  принципы обоснования решения: - объективность; - всесторонность рассмотрения; - комплексный подход; - системный подход.

 

 

 

 

 

 

 

9. Конфликты: причины  и виды конфликтов, методы управления  конфликтами, последствия конфликтов.

Конфликт  - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое.

Чаще всего конфликт ассоциируется  с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление  всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как  только он возникнет.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению  эффективности организации. Или  он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость обязанностей.

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят.

Различия в жизненном  опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм — ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом  на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой  внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Аналогичный конфликт может  возникнуть на почве должностных  обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации.

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Методы управления конфликтами

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения.

Структурные методы

Используются руководством и связаны с изменениями в  структуре организации, формальных взаимоотношениях и в основном направлены на разрешение конфликтов уже получивших свое развитие.

Для разрешения организационных  конфликтов на предприятии часто  используют следующие методы:

Ø использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.д.)

Ø подробное разъяснения требований к работе;

Ø разъединение участников конфликта или уменьшение их взаимозависимости;

Ø слияние подразделений для решения общей задачи;

Ø системы поощрений, вознаграждений.

Межличностные методы

Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов : Игнорирование. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликтов – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна команда, и не следует раскачивать лодку». Благодаря «сглаживателю» все начинают забывать проблему, лежащую в основе конфликта, но нарастание продолжается, что в конечном итоге может привести к взрыву.

Принуждение. В рамках этого стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Обычно такие люди ведут себя агрессивно, и для влияния на людей обычно используют власть принуждения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Сотрудничество. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет  управление конфликтами, последствия  конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть, быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Выделяют следующие  основные функциональные последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое  решение быстрее и лучше претворяется  в жизнь.

3.Стороны приобретают  опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4.Эффективное разрешение  конфликтов между руководителем  и подчиненными разрушает так  называемый «синдром покорности»  — страх открыто высказывать  свое мнение, отличное от мнения  старших по должности.

5.Улучшаются отношения  между людьми.

6.Люди перестают рассматривать  наличие разногласий как «зло»,  всегда приводящее к дурным  последствиям.

Основные дисфункциональные последствия конфликтов:

1.Непродуктивные, конкурентные  отношения между людьми.

2.Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3.Представление о противоположной  стороне как о «враге», о  своей позиции как об исключительно  положительной, о позиции оппонента  — только как об отрицательной.

4.Сворачивание или  полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5.Убеждение, что «победа»  в конфликте важнее, чем решение  реальной проблемы.

6.Чувство обиды, неудовлетворенности,  плохое настроение, текучесть кадров.

 

 

 

 

 

10. Стресс и методы снятия стресса.

Стресс - это состояние  напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс – это неспецифическая  защитная реакция организма в  ответ на неблагоприятные изменения  окружающей среды.

Стресс – это состояние  повышенного нервного напряжения, вызываемое сильным воздействием.

Возрастающая интенсивность  и напряженность современной  жизни проявляются на психологическом  уровне в увеличении частоты возникновения  негативных эмоциональных переживаний  и стрессовых реакций. Накапливаясь, они вызывают выраженные и длительные стрессовые состояния. В свою очередь это ведет к увеличению риска развития целого ряда заболеваний - так называемых "болезней стресса". Если раньше к традиционным "болезням стресса" относили некоторые сердечно-сосудистые заболевания, язвенную болезнь желудка и двенадцатиперстной кишки, а также невротические состояния, то в настоящее время даже высказывается мнение, что до 90% всех заболеваний современного человека могут быть в той или иной степени вызваны стрессом.