Анализ и разработка задач стратегического управления ОАО СФ «ПАРИТЕТ»

2. Предложения по сбытовой концепции предприятия ОАО СФ «ПАРИТЕТ"

В настоящий момент на предприятии  осуществляется стратегия персонального  сбыта с региональной организацией управления и с предложением продукции  на устоявшихся рынках конечным потребителям.

В отделе продаж ОАО «ПАРИТЕТ» работает четыре человека: один занимается продажей нежилых помещений, а трое – продажей квартир. Они общаются с потенциальными клиентами по телефону, либо лично, занимаются заключением договоров с покупателями, контролируют оплату, собирают документы для оформления квартир в собственность.

У фирмы есть постоянные поставщики, такие как:

1. ООО «Евробетон»
2. ООО «БЗКПД»
3. ООО «БЗСК»
4. ООО «Металлком»
5. ООО «Технодом»

Но помимо этого фирма осуществляет и поиск новых поставщиков, при  это, закупая для начала небольшие  партии продукции, фирма выбирает наиболее приемлемых для неё новых поставщиков  в зависимости от соотношения  цены и качества поставки. Тем самым  осуществляется активным мониторинг рынка  поставщиков строительной продукции, с целью отбора наиболее приемлемых. Данные функции выполняют сотрудники материального отдела фирмы, подчиненного непосредственно главному бухгалтеру.

 Такая организация сбытовой  деятельности, вместе с профессионализмом  сотрудников отдела сбыта, позволяет  грамотно осуществлять сбытовые  стратегии фирмы.

Но успешное развитие современного предприятия, основным видом деятельности которого является строительство, немыслимо  без постоянного мониторинга  ситуации на рынке.

Вовремя принятые грамотные управленческие решения, основанные на анализе множества  различных факторов, способствуют правильному  позиционированию компании на рынке.

Основным источником данных для принятия таких решений являются маркетинговые исследования.

Это могут быть как общий анализ рынка, либо его определённого сектора, так и целевые исследование проблем  и узких мест конкретного предприятия. В любом случае, маркетинговое исследование позволяет дать чёткие ответы и определить стратегию дальнейшего развития.

Имея на руках готовое маркетинговое  исследование по текущим проблемам  предприятия, достаточно просто оценить  дальнейшие перспективы компании на рынке, разработать бизнес-план и  стратегию развития, оценить прогнозы продаж.

Помимо прочего, маркетинговые  исследования позволяют понять, что  в действительности происходит на рынке, определить реальные потребительские  качества продвигаемого товара, получить качественные и количественные оценки.

Исследования в строительстве  имеют свои особенности, которые  связаны со спецификой отрасли в  целом. Здесь недостаточно применения обычных статистических и вероятностных  методов анализа, т. к. очень многие показатели зависят от конкретного участника процесса, общей эмоциональной окраски рынка, потребительских предпочтений.

Технология маркетинговых исследований в строительстве обычно начинается с выявления проблемы, построения гипотезы, сбора информации для проверки данной гипотезы. Затем идёт обработка  данных и проверка гипотезы, результаты анализируются и интерпретируются, вырабатываются рекомендации и оптимальные  пути решения проблемы.

Кроме того, такие маркетинговые исследования обязательно подразумевают проведение исследования конкурентов и конкретной ниши строительного рынка, в которой работает компания, что позволяет, в конечном итоге, отследить политику ценообразования и маркетинговую стратегию основных конкурентов.

Такие знания незамедлительно дают фору любой строительной компании, ведь помимо того, что она получает доступ к количественным и качественным показателям основных каналов сбыта, используемых конкурентами, в её руки попадают данные об эффективности тех  или иных видов рекламы.

А это уже серьёзно. Кто-то учится на своих ошибках, распределяя рекламные  бюджеты по различным носителям  и оценивая отдачу от них на продолжении  достаточно длительных сроков, тем  самым неэффективно используя оборотные  средства и средства на развитие. А  кто-то вкладывает гораздо меньшие  суммы в маркетинговые исследования, обезопасив собственный бизнес на некоторый  обозримый срок, работает по эффективному бизнес-плану, разработанному на основании  данных маркетингового анализа и  занят решением вопросов более высокого уровня, как, например, выстраивание правильных логистических цепочек, сокращение издержек на различных этапах производства и т.п., тем самым постоянно  находясь на шаг впереди основных конкурентов.

Главная цель маркетинговых исследований – оптимизация бизнеса и повышение его эффективности.

По данным второй главы можно сделать вывод, что ОАО «ПАРИТЕТ» не в полной мере использует свой потенциал. Фирма на сегодняшний момент не имеет в своем составе отдела маркетинга, функции которого частично выполняют сотрудники отдела сбыта. И для такой крупной фирмы это, на мой взгляд, является серьезным минусом. Комплексный анализ рынка, по сути, не производится, что не дает понять реальную ситуацию и в полной мере оценить свои позиции и позиции основных конкурентов, а это в современной рыночной экономике довольно важно и даже нужно для успешного функционирования предприятия.

Поэтому предприятию ОАО «ПАРИТЕТ» необходимо провести структурные изменения, а именно создать отдел маркетинга, в состав которого вошли бы как минимум два человека, которые занимались бы анализом состояния рынка, основных конкурентов и позиций самой фирмы, а так же разработкой маркетинговых стратегий, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде, либо ввести дополнительную должность менеджера по маркетингу в отделе сбыта.

Также следует разработать должностную  инструкцию для менеджеров по маркетингу и сбыту, включающую в себя перечень должностных обязанностей менеджеров, а также количественные и качественные оценки их деятельности. Разработка должностной  инструкции поможет свести к минимуму выполнение менеджерами работы, не связанной с их специальностью и  профессией; облегчит оценку труда  менеджеров, как коммерческим директором, так и самими менеджерами.

Целесообразным представляется освобождение менеджеров отдела сбыта от деятельности, не связанной с прямыми продажами, путем введения в структуре отдела сбыта должности менеджера по маркетингу, подчиненному директору  ОАО «ПАРИТЕТ». Должностные обязанности  менеджера по маркетингу могут быть примерно следующими:

• отбор и анализ различных вариантов рекламы с последующей их передачей на утверждение директору;
• посещение специализированных строительных выставок с раздачей рекламных материалов и сбором различной информации о конкурентах;
• проведение рекламных выступлений на строительных семинарах, съездах и конференциях;
• сбор информации о конкурентах предприятия;
• анализ и рассмотрение возможных новых направлений деятельности предприятия;
• разработка маркетингового плана предприятия на ближайший временной период с передачей его на утверждение коммерческому директору;
• анализ рекламаций клиентов предприятия.

В строительстве есть много тонкостей, которые достаточно непросто выявить  и оптимизировать – это и работа с подрядными организациями, и множество  коммерческих посредников, практически  не оказывающих влияния на развитие рынка, но являющихся его активными участниками, и прямые заказы, и индивидуальное строительство, и множество других факторов, не поддающихся простой оценке.

Задача специалистов маркетинга –  глубоко проанализировать ситуацию, подготовить маркетинговое исследование и совместно с управленцами строительной компании оценить перспективы и  подготовить бизнес-план для дальнейшего  эффективного развития компании.

Маркетинг строительства мало изучен за рубежом (если судить по переводной литературе) и почти не описан в  отечественной экономической литературе. Но и при этом мы не претендуем на роль первооткрывателей, т. к. лишь пытаемся, по возможности, учесть специфику строительства  в рамках обшей теории маркетинга.

Проще всего заявить, что российская экономика в целом и строительство  в частности не готовы к восприятию маркетинга и пропаганда его преждевременна. Но как немыслим рынок без рыночной ориентации производства, так невозможно представить современный бизнес без маркетинга. Просто придется осваивать  рынок эмпирически, открывая для  себя «прописные» истины маркетинга методом проб и ошибок. А это  неприемлемо для столько мощной и серьезной организации, как  ОАО «ПАРИТЕТ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое  может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может  быть желательным и отражать возникшую  во внешней среде возможность, которой  следует воспользоваться, или сильную  сторону самой фирмы, которую  она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны  фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие  о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы  в возможности посредством активного  и основанного на предприимчивости управления.

Понятие стратегической задачи было сформулировано в процессе развития стратегического планирования. Изначально предполагалось, что стратегии будут  подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это  одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр  стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное  его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия  представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько  лет.

Система управления стратегическими  задачами (СУСЗ), сложившаяся к настоящему времени, представляет собой систематическую  методику раннего выявления неожиданных  изменений как внутри, так и  вне предприятия и быстрого реагирования на них.

В отличие от систем управления, долгосрочного  планирования и стратегического  планирования, которые предусматривают  рассмотрение стратегических задач  в течении периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

Это также подразумевает непрерывное  слежение за появлением экстренных проблем  как внутри, так и вне предприятия  в интервалах между корректировками.

Быстрое реагирование на изменение  тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего  руководства фирмы, располагающая  необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без  задержек приступить к оперативным  действиям.

В случае необходимости СУСЗ может  действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать  с такими подразделениями, минуя  некоторые иерархические уровни.

Эти новые обязанности подразумевают  не планирование реакции, а решение  стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему  управления действиями (а не только планированием). 

Список используемой литературы

1. Абчук В.А., Менеджмент. Учебник / В.А. Абчук – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2007. – 265с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – Спб: Питер, 1999.- 416c.
3. Вершигора Е.Е., Менеджмент. Учебное пособие / Е.Е. Вершигора – М.: Инфра – М., 20010. – 521с.
4. Веснин В.Р., Менеджмент. Учебное пособие / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2008. – 648с.
5. Дак, Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / пер. с англ./ Дж.Д. Дак. – М.: Альпина Паблишер, 2006. - 320 с.
6. Катькало, В.С., Панибратов А.Ю. Основы бизнеса: Учебник. / В.С. Катькало, А.Ю. Панибратов. – СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. Гос.ун-та, 2010.-296 с.
7. Кореченко Р.А., Общая теория организации. Учебное пособие / Р.А. Кореченко – М.: Юнити., 2007.-400с.
8. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996.-323c.
9. Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-240c.
10. Минцберг Г. , Альстрэнд Б.,  Лэмпел Дж. Школа стратегий. - Спб.: Питер, 2009.-286c.
11. Морозова, Т.Г., Пикулькин, А.В., Тихонов В.Ф. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие для вузов / под ред. Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 328 с.
12. Семенов А.К. Основы менеджмента. Учебное пособие / А.К. Семенов – М.: 2009. – 348с.
13. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 2009.- 358c.
14. Стратегический учёт. //Под ред. В. Э. Керимова. -М.: Омега-Л, 2006. -395c.
15. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2002.-315c.
16. Турусин Ю. Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА-М, 20010-294c.
17. Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2008.-486c.