Анализ и разработка задач стратегического управления ОАО СФ «ПАРИТЕТ»

Третий уровень выработки стратегии  — это уровень выработки стратегии  для функциональных подразделений  организаций, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии  организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения  необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия  руководителями основных подразделений  организации, ее филиалов, представительств и т. д.[2; C.348]

Стратегии организаций различаются  способами достижения конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; типом управления различными сферами  деятельности — корпоративные, или  портфельные стратегии, ответной реакцией на изменение внешних и внутренних условий функционирования организаций  — функциональные стратегии.

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К таковым относятся стратегии  фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Концентрация усилий организации  на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии  фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в  более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного  конкурентного преимущества за счет возросшей специализации.

С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит выйти на необходимый  уровень сбыта продукции или  оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой  группы потребителей, нуждающихся в  продукции или услугах, оказываемых  организацией, так и отсутствием  достаточно мощных конкурирующих организации, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.[8; C. 79]

В противоположность стратегии  фокусирования, стратегия дифференциации предполагает производство более расширенной  номенклатуры продукции или обновленного ассортимента оказываемых услуг  при сохранении их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает полное удовлетворение потребностей покупателей  или клиентов и увеличение их контингента  за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые  услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, например цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. [16; C.112]

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования  при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю  адаптацию производства или сферы  услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить при  слиянии, приобретении организации, создании организации «с нуля», создании совместных организации.

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной  и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического  соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго — конгломератами.

К числу функциональных стратегий  относятся наступательные и оборонительные стратегий.

Наступательные стратегии в  сфере бизнеса предполагают активность организации в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, например наступление  на сильные стороны конкурента, наступление  на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

При наступательной стратегий организация  может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят  прежде всего в укреплении достигнутых  ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегий  противника, а также в поддержании  низких цен, не превышающих соответствующие  цены на продукты конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами  и дилерами, в обучении персонала  организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.[4; C.74]

Различные стратегии используются организациями в зависимости  от занимаемых ими позиции. Так, стратегия  лидера отличается от стратегий аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные  технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять  возможность входа в рынок  потенциальным конкурентам, демонстрировать  силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

Функциональные стратегии организации  должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором  организация находится. Если у организации  появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также  нужно использовать.

Таким образом, спектр стратегий, проявляемых  организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе  вынуждает желающих выжить разнообразить  свои стратегии и конкурентоспособность.

3. Экономическое содержание задачи стратегического управления

В отличие от любых других видов  управления, где целевыми установками  выступают внутренние параметры  объекта, стратегическое управление направлено на создание определенного конкурентного  положения компании на рынке, а следовательно, целевые установки стратегического  управления — внешние, т.е. параметры  микросреды, в котором параметры  объекта выступают как неотъемлемые характеристики рынка. Не цена, а ценовая  ниша, занимаемая компанией, не объем  продаж, а контролируемая доля рынка, степень диверсификации товара относительно продуктов конкурентов и т.п. 

Определенный уровень цены, объема реализации, качеств и свойств  товара сами по себе не являются критериями достижения стратегической цели, так  как стратегическая цель формулируется  гораздо шире — как требуемая  рыночная позиция компании, которой  определяется сформулированный образ  бизнес-успеха. Подобные характеристики не являются характеристиками объекта, поскольку вне рынка последние  теряют смысл с точки зрения стратегического  управления и не несут необходимой  экономической нагрузки. [13; C.216]

Целевой установкой в этом случае будет достижение благоприятных  для компании значений параметров рынка (а не параметров объекта), совокупность которых определяет степень достижения поставленной стратегической цели. 

Практически поиск целевых установок  происходит следующим образом. На основе портфельного анализа различных  бизнесов компании и сформулированных корпоративных стратегических приоритетов  производится стратегическое позиционирование продукта на рынке. Другими словами, определяется направление развития продукта на рынке, обеспечивающее выполнение заданных общекорпоративных стратегических целей. На следующем этапе стратегического  анализа формулируются цели бизнеса, достижение которых определяет выполнение определенного для данного бизнеса  направления развития (например, положенная в основу развития данного бизнеса  стратегия доминирования на рынке  может обеспечиваться достижением  ценового преимущества и высоким  уровнем знания товара потребителями). При стратегическом планировании каждой цели ставится в соответствие набор  критериев, характеризующих состояние  микросреды предприятия, достижение которых  говорит о выполнении поставленных целей. Другими словами, определяются точки выхода микросреды и их значения, обеспечивающие необходимую предприятию  рыночную позицию. Такие параметры  внешней среды являются зависимыми (от управляющих воздействий) переменными. [9; C.136]

Далее определяются точки выхода объекта (являющиеся соответственно точками  входа для микросреды), которые  связаны с указанными рыночными  параметрами. В продолжение предыдущего  примера, такими точками будут: себестоимость  продукции (принимаемая в расчет при определении отпускной цены), уровень маркетинговой поддержки  снижения цены, привлекающей внимание потребителей и специалистов и разъясняющей неизменное качество товара, организация  деятельности отдела сбыта, способного заинтересовать оптовых покупателей  сохранять ценовое лидерство  и работать с надежными партнерами и т.д. 

Необходимо описать связь между  данными параметрами объекта  и точками выхода микросреды. Это  могут быть функциональные отношения  с присущей рынку неопределенностью  — как в случае отпускной и  розничной цены, так и качественные. Очевидно, что маркетинговая кампания, проведенная через ведущие СМИ с максимальной аудиторией, обеспечит отличное знание товара. При этом необходимо учитывать, что важнейшее влияние на данные отношения оказывает состояние внешней среды.

Аналогичные отношения определяются между точками входа и выхода объекта, при этом учитывается, что  связь между фактором и результатом  зависит от состояния ключевых элементов  и подсистем предприятия. Финансовое состояние, уровень развития отдельных  функциональных подсистем, техническое  оснащение, качество персонала управления и исполнителей влияют на эффективность  реализации управленческих решений. 

Независимые переменные будут характеризовать  состояние параметров, на которые  может оказываться управляющее  воздействие при реализации стратегий. Как указывалось выше, такими параметрами  являются лишь параметры объекта  различной природы. В рыночных условиях прямое воздействие на микросреду исключается. Часть из них может носить денежную форму и оцениваться, например, размером расходов на те или иные маркетинговые  мероприятия, организационные и  технологические изменения (затраты  на изменения в стоимостной цепочке  продукта, инновации, реорганизацию  деятельности служб и подразделений, схем взаимодействия с покупателями товара и т.д.). Однако не всем управляемым  параметрам объекта можно дать стоимостную  характеристику; кроме того, оценка уровня затрат не всегда характеризует  уровень развития соответствующего элемента объекта управления в результате различной эффективности использования  финансовых ресурсов. Поэтому для  определения текущего и требуемого состояния отдельных параметров объекта и описания внутренних связей также необходимо использовать оценки, содержащие неопределенность. 

В итоге объем управляющих усилий будет определяться совокупным изменением состояния элементов объекта, принимающих  управляющие сигналы, внутренняя эффективность управления — совокупным изменением состояния элементов, воздействующих на микросреду (точек выхода объекта), стратегическая эффективность — совокупным изменением параметров микросреды, определяющих рыночную позицию компании.[6; C.56]

Подводя итог, можно сказать, что стратегическое управление это не отменная часть функционирования любого предприятия. Стратегическое управление состоит из нескольких этапов, и ее проведение зависит от ряда факторов как внешней, так и внутренней среды предприятия.

В данной части курсовой работы мы рассмотрели теоретические  аспекты стратегического управления. Основываясь на теории, мы проведем разработку задач стратегического управления на конкретном предприятии, а именно на ОАО СФ «ПАРИТЕТ».

2. Анализ и разработка задач стратегического управления ОАО СФ «ПАРИТЕТ»

Общая характеристика ОАО «ПАРИТЕТ»

История компании ведет свое начало с 1959 года, когда было создано                                Выгоничское СМУ-13. На протяжении ряда лет организация меняла свое название, ведомственную подчиненность и место расположения, сохраняя, тем не менее, основной кадровый состав, а, следовательно, и преемственность. В 1979 году была построена собственная база в с. Глинищево Брянского района, где в настоящее время и располагаются основные производственные мощности ОАО «Паритет».

Непосредственно Открытое акционерное  общество «Паритет» было создано  в 1992г. на базе кооперативно-государственной МПМК-5, входящей в состав объединения «Брянскагропромстрой».

Основными видами деятельности компании сегодня являются: выполнение строительно-монтажных  работ, функций генподрядчика, а  также производство и реализация собственной продукции, прежде всего оконных и дверных блоков, погонажных изделий, цементно-песчаного раствора.  Налажено и успешно развивается производство оконных блоков из ПВХ.

В настоящее время в собственности  ОАО «Паритет» находятся эффективно эксплуатируемые:

- цех по изготовлению оконных  и дверных блоков из ПВХ;

- цех по производству металлоконструкций;

- растворобетонный узел мощностью  60куб. м. раствора (бетона) в смену;

- ремонтно-механическая мастерская, складские помещения;