Анализ и проектирование мотивация персонала

Частные критерии	Индексы частных критериев					Бi	Wi
	1	2	3	4	5
1	1	0	2	2	2	7	0,29
2	2	1	2	2	0	7	0,29
3	0	0	1	2	0	3	0,13
5	0	2	2	2	1	7	0,29
Всего						24	1,0

 

Для решения проблем  системы управления персоналом ООО  «Пять звезд» рекомендуются следующие  мероприятия по совершенствованию  системы управления персоналом:

- разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары, курсы); аттестации персонала по разработанному графику;

- выделить средства  из фонда заработной платы  на проведение профессионального обучения;

- разработать системы  материального стимулирования с  целью повышения заинтересованности  работников в получении наибольшего  результата деятельности (ввести  систему «плавающих» окладов);

- разработать и ввести  систему премирования, закрепить  систему в Положении о премировании.

Сотрудничество  с кадровыми центрами проводится в рамках совершенствования работы по управлению персоналом. Целями сотрудничества ставятся:

- повышение  эффективности деятельности по  управлению персоналом;

- повышение  квалификации и профессиональной грамотности работников;

- аттестация  персонала.

Совершенствование системы  управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:

- разработка системы  дополнительных отпусков за выслугу  лет – работникам проработавших  3 года и более в ООО «Пять Звезд»;

- разработка проекта профессионального развития и дополнительного обучения персонала;

- совершенствование системы  материального стимулирования.

В таблице 32 представим наиболее реальные альтернативы решения обозначенные в ходе работы.

 

Таблица 32

Характеристика альтернативных решений

Альтернативные решения	Ориентировочный срок получения результата	Ориентировочная капиталоемкость
1	1 год	Высокая
2	1 год	Высокая
3	1 год	Средняя

 

Выбор наиболее рационального  решения из перечня альтернативных осуществляется с помощью выбора экспертов по данной проблеме, составляется матрица || Pim ||, в строках которой указываются эксперты, а в графах ранги. Количество граф равно числу альтернатив; на пересечении строк (1) и граф (m) каждый эксперт проставляет тот номер альтернативы мз перечня (q), которая по его мнению соответствует данному рангу (Р); каждая альтернатива в 1-й строке может занимать только один граф. По каждой q-й альтернативе рассчитывается сумма рангов (∑Pq), в соответствии с ней присваивается место (Mpq).

 

Таблица 33

Ранжирование альтернативных решений

Эксперты	Ранги
	1	2	3
1	2	1	3
2	1	2	3
3	1	2	3
4	2	1	3
5	2	3	1
6	1	2	3
∑ рангов	9	11	16

 

Сумма рангов по первой альтернативе 9 – соответственно 3 место, по второй альтернативе 11 – 2 место, по третьей альтернативе 16 – 1 место.

Определяется средний  ранг (Rcp):

Rcp = 6 * (3+1) / 2 = 12

Вычисляется сумма квадрантов отклонений (∆²R):

∆R = (9 -12)² + (11-12)² + (16-12)² =  26

Определяется непосредственно  коэффициент конкордации:

Кк = (12 * 26) / (36 * (27-3)) = 312 / 864 = 0,36

Значение коэффициента свидетельствует о высокой степени  согласованности мнений экспертов  по определению степени важности альтернатив, в конечном итоге оказавших  влияние на устранение проблемы.

По каждой q-й альтернативе рассчитываются с использованием вербально-цифровых шкал частные и комплексные критерии, и по величине комплексного показателя (Nq) примвается место (Mmq).

Приведем расчет комплексного критерия по всем представленным альтернативам. Для этого используется метод экспертных оценок. Экспертами выступают зам. директора по производству, экономист, маркетолог, главный бухгалтер, начальник цеха. Данные опроса представлены в таблицах 34, 35, 36.

 

Таблица 34

Распределение мест частных  критериев по первой альтернативе

(система дополнительных  отпусков)

Эксперт	Изменение выручки	Капиталоемкость	Производительность труда	Изменение прибыли
1	1	1	1	1
2	2	1	1	1
3	1	1	1	1
4	1	2	2	1
5	1	1	1	2
6	1	1	1	1
Итого	7	7	7	7

 

Комплексный показатель для первой альтернативы:

N1 = (0,29 * 7) + (0,29*7) + (0,13*7) + (0,29*7) = 7

 

 

Таблица 35

Распределение мест частных  критериев по второй альтернативе

(система профессионального  развития и дополнительного обучения)

Эксперт	Изменение выручки	Капиталоемкость	Производительность труда	Изменение прибыли
1	1	3	1	1
2	1	2	1	1
3	1	3	2	1
4	1	2	2	1
5	1	2	1	1
6	1	2	1	1
Итого	6	14	8	6

 

Комплексный показатель для первой альтернативы:

N2 = (0,29 * 6) + (0,29*14) + (0,13*8) + (0,29*6) = 8,58

 

Таблица 36

Распределение мест частных критериев по третьей альтернативе

(система материального  стимулирования)

Эксперт	Изменение выручки	Капиталоемкость	Производительность труда	Изменение прибыли
1	2	3	2	2
2	2	2	2	1
3	2	3	2	2
4	2	3	3	2
5	2	2	2	2
6	2	2	2	1
Итого	12	15	13	10

 

Комплексный показатель для третьей альтернативы:

N3 = (0,29 * 12) + (0,29*15) + (0,13*13) + (0,29*10) = 12,42

 

Таким образом, просчитав  комплексный показатель для каждого  альтернативного решения, выделили наиболее перспективное на сегодняшний  день. Соответственно полученным комплексным показателям определились места. Первое место заняла альтернатива – совершенствование системы материального стимулирования. Второе место – сотрудничество с кадровыми агентствами, третье – создание кадровой службы.

Путем сравнения максимального количества рангов и максимального значения комплексного показателя определилось решение для дальнейшей разработки – внедрение новой системы материального поощрения.

 

4.4. План реализации проекта

 

В соответствии с данными  проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система материального стимулирования. По данным представленным в табл. 29 ожидаемый экономический эффект составит 9800,32 тыс. руб.

По данным экспертной оценки данное мероприятие также  признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.

Внедрение системы материального  стимулирования проводится в соответствии с графиком (табл. 37).

Однако на первом этапе  необходимо осуществить ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом (приложение 14).

В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы мотивации труда.

По  данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Пять звезд» выявлены следующие проблемы:

- функции управления  персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;

- при подборе персонала  проводить комплексную оценку (профессиональных  и личностных качеств), что позволит  сократить текучесть кадров, а  соответственно расходы на поиск, подбор персонала;

- не проводиться аттестация  административно-управленческого персонала,  что не позволяет выявить реальные  навыки и резервы развития  управленческих работников, следовательно,  это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;

- не выделяются средства  на обучение, повышение квалификации  персонала, не проводится работа  по профессиональному развитию  работников;

- слабо развито стимулирование  труда, т.к. заработная плата  не зависит от трудового вклада  работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;