Анализ и проектирование мотивация персонала

 

Высокой степени удовлетворенности  соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие  отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система  материального стимулирования на предприятии  ООО «Пять звезд» оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим  выявленные проблемы по степени значимости (рис. 11).

 

 

 

 

 

Рис. 11. Дерево проблем  системы мотивации ООО «Пять  звезд

 

 

3.3. Разработка вариантов  управленческих решений по улучшению  системы мотивации

 

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы (приложение 5).

Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Пять звезд»

Рис. 12. Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации

Факторами оценки будут  служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в  этом механизме занимает оценка труда  индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Построение дерева целей  ведется в соответствии с миссией  предприятия.

Определение миссии:

ООО «Пять звезд» видит  свою миссию в том, чтобы оказывать  качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

 

Рис. 13. Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией предприятия

Для достижения поставленных целей, прежде всего, определим сферу и условия взаимоотношений рядовых сотрудников и руководителя.

- При найме сотрудника, кроме его оплаты и условий работы, необходимо оговорить обязанности и дисциплинарные взыскания. И если кто-то из сотрудников нарушает установленные правила работы, принять корректирующие меры, независимо от личного отношения руководителя к сотруднику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинакова для всех.

- Необходимо использовать  различные формы мотивации: материальные  системы стимулирования (например, когда официанту выплачивается  процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент от прибыли заведения, или профит-шеринг (profit sharing). Говоря о последней форме, надо отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эту форму мотивации, заключающуюся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используют крупные ресторанные компании. Профит-шеринг – это очень сильный мотивационный фактор, позволяющий людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они отлично понимают: от работы каждого из них зависит, насколько работа заведения будет прибыльна на конец года. А если работа прибыльна, то они получат за это деньги.

- Следует разработайть  систему поощрений: например, награда  лучшему работнику месяца (лучшему  официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших работников месяца или лучших предложений необходимо учитывайть мнение всего коллектива.

- Но не стоит сводить  все к деньгам, иначе сотрудники  без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее значима: личная благодарность, похвала в присутствии всего коллектива может стать для официанта прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей.

- Следует поощрять  творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

- Независимо от того, большое заведение или маленькое,  назначаются старшие смены и  поручается создать им контрольные листы по всем участкам работы, которые они будут сдавать в конце смены со своими замечаниями и предложениями.

- Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением. И всегда реагирует правильно: где поддержит, где на такси после тяжелой смены отправит, где премию выпишет.

- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь официант, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

Еще один важный аспект определение  требований к персоналу. В приложениях 6 и 7 представлены требования к шеф-повару и официанту.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 18).

 

Таблица 18

Система поощрений  работников ресторана

Основания для поощрения	Размер  поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия  в размере 25% от заработной платы
Лучший  результат работы	Премия  в размере 30% от заработной платы
Активное  участие в жизнедеятельности  предприятия	Премия  в размере 15% от заработной платы

 

Далее определяем систему  взысканий.

Список мер  дисциплинарного взыскания за различные  недоработки:

- за невыполнение  показателей, установленных действующей  системой контроля;

- за допущенный  просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение  требований охраны труда и  пожарной безопасности.

За эти нарушения  применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий  полностью или частично;

- лишение ранее  примененных видов моральной  и социальной мотивации.

 

Таблица 19

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер  взыскания
за  невыполнение показателей, установленных  действующей системой контроля	15% от премии
за  допущенный просчет в работе	10% от премии
за  хищение собственности предприятия	15% от премии
за  нарушение требований охраны труда  и пожарной безопасности	5% от премии

 

Также необходима разработка таких стимулирующих  методов, как  увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение  квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие  инвестиций со стороны ресторана (приложение 8).

При рассмотрении данного  вида стимулов необходимо учитывать  возрастные особенности работников и особенности карьерного роста  в ресторанном бизнесе.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

- выбор карьеры (15-25 лет),

- рождение карьеры (25-30 лет),

- развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

- угасание карьеры (60-65 лет).

Что происходит в ресторанном  бизнесе? Поработав официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, метрдотеля, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры  в ресторанном бизнесе еще  и в том, что практически отсутствует  методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом – и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности  влекут за собой особое внимание руководства  и специалистов по персоналу к  подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с  кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера – выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и  личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой (приложение 9).

Необходимо подчеркнуть  особую роль, которая возлагается  на руководителя по реализации программы  работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв – это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера  по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для  развития индивидуальной карьеры имеет  участие кандидатов из резерва в  различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве  список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.