Анализ и диагностика системы управления администрацией города Березники

       Аналогичные  характеристики имеет и так  называемая линейно-штабная структура  управления, тоже построенная по  принципу функционального разделения  управленческого труда, используемого  в штабных службах разных уровней.  Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

       Еще  одной разновидностью бюрократического  типа является структура, которая  в зарубежной литературе получила  название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

      Ключевыми  фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой  становятся не руководители функциональных  подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (приложение № 2).

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет  сравнительно недолгую историю и  возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала  удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

       В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

       Рассматриваемый  тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.

       Реальный  переход к органическому типу  структуры управления требует  серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

      Необходимо  отметить, что органический тип  структуры управления находится  лишь в начальной фазе своего  развития, и в "чистом" виде  его используют пока немногие  организации. Но элементы этого  подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде [7, 128].

      Разновидностями  органических структур являются  проектные, матричные и бригадные  формы организации управления.

      Проектные  структуры формируются при разработке  организацией проектов, охватывающих  любые процессы целенаправленных  изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение  новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одна из  форм проектного управления - создание  специального подразделения - проектной  команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

       Рассматриваемого  типа структуры обладают большой  гибкостью, достаточно просты  и экономичны. К тому же они  позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

       Матричная  структура управления может быть  охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе  принципа двойного подчинения  исполнителей: с одной стороны,  непосредственному руководителю  функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

       Переход  к матричным структурам охватывает  не всю организацию, а лишь  ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит  от того, в какой степени руководители  проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

       Основу  бригадной структуры управления  составляет групповая форма организации  труда и производства. Ее преимущества  состоят в следующем: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Анализируя организационную  структуру  необходимо отметить, что  организации можно разделить  на формальные и неформальные.

Так, формальная организация  – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которые устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Однако, многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Параллельно с формальной организацией, существует сеть неформальных организаций, обладающих своими неформальными структурами, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают из действия различных факторов - таких как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и т.д.

Если деятельность организации  охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Такая региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами, а также между членами организации. Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации могут служить правительственные учреждения (в особенности, такие как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) [7, 142].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления администрации г.Березники.

Проведя анализ внутренней и внешней среды администрации  г.Березники, литературы по теоретическим основам формирования организационной структуры, определим тип организационной структуры администрации г.Березники.

Организационная структура  – иерархическая (бюрократическая). Тип – линейно-функциональная структура (согласно принципам Макса Вебера: принцип иерархичности уровней  управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями) [7].

Оценивая результаты структурной диагностики администрации  г.Березники в целом, были выявлены следующие проблемы – превышение средних издержек при обмене информации, несвязность, избыточность структуры. В качестве основной проблемы, оказывающей существенное влияние на деятельность управления по связям с общественностью, а следовательно, и администрации города, выделим высокие издержки при обмене информацией. В связи с тем, что взаимодействие с информацией является основным видом деятельности для данного структурного подразделения. При запросе информации от внешних источников (городские, краевые, федеральные СМИ), органы местного самоуправления обязаны предоставить ее в течение 7 дней. В результате того, что управление по связям с общественностью является посредником между внешней и внутренней средой, при получении запроса управление по связям с общественностью направляет данный запрос другому структурному подразделению по компетенции. В связи с длинной иерархической цепочкой (заместитель главы – начальник управления – заведующий отделом – исполнитель)  срок прохождения запроса до исполнителя увеличивается до 3-7 дней. Получив запрос, исполнитель работает над предоставлением информации в течение 1-3 дней, затем направляет его вновь по описанной схеме, т.к. окончательный вариант ответа должен быть согласован с первоначальным адресатом – заместителем главы, главой. При получении ответа управление по связям с общественностью зачастую производит корректировку ответа (уточнение информации, переформулировка), на что также необходимо время. Таким образом, данная схема не является эффективной в связи с высокими временными затратами. В целях ее совершенствования считаем необходимым внести изменения в структуру администрации. Для этого целесообразно изменить место управления по связям с общественностью в структуре,  т.к. PR-службы многих предприятий и организаций должны иметь возможность непосредственного общения с менеджерами предприятия – именно данные службы занимаются формированием имиджа, осуществляют важные связи с внешней средой. Необходимо ввести данное структурное подразделение в непосредственное подчинение главы города, а также расширить полномочия управления по связям с общественностью (в частности, первоочередное право на получение необходимой информации в кратчайшие сроки – что возможно не только через письменные запросы, а в большей степени устные запросы при личном контакте с компетентными руководителями и специалистами, беспрепятственный доступ к сведениям). Данное изменение позволило бы сократить временные издержки и повысило бы эффективность деятельности администрации г.Березники.