Анализ и диагностика системы управления администрацией города Березники

Q=96

Затем рассчитывается относительный  показатель

Qmin=n(n-1)=7*(7-1)=42

Q_отн= = = 0,05

Q min – минимальное  значение компактности для структуры типа «полный граф».

Чем выше Q_отн и диаметр, тем выше средние издержки при обмене информации между подразделениями предприятия (элементами структуры).

На примере расчета  структурной компактности в управлении по связям с общественностью администрации г.Березники можно сделать вывод о компактном расположении элементов в рассматриваемой системе и невысоких издержках при обмене информацией между ее элементами.

Однако проведя структурный  анализ всей структуры администрации  города, получаем следующие результаты:

1. Проверим структуру на связность.

Для связных структур должно выполняться условие:

                                   

n = 33

26 < 32 Таким образом, структура  не является связной.

2. Проведем исследование на структурную избыточность.

, R – отражает превышение общего числа связей над минимально необходимым числом.

m – число ребер (32), n- число вершин (33).

R= 32: (33- 1) = 1

В данном случае структура имеет избыточность.

3. Проведем исследование структуры на неравномерность распределения.

Этот показатель характеризует  недоиспользование возможностей данной структуры для достижения максимальной связности.

В данном случае, Е_абс= 56,9

где y= n-m

 

y= 32-33=-1

E_max= 30,5

E_отн=1,9

Е_отн изменяется от 0 до 1.

1 – означает равномерное  распределение связей. В нашем  случае Е_отн=1,9, т.е. наблюдаются отклонения в средней равномерности связей.

Обобщим результаты структурной диагностики администрации г.Березники в целом – структура имеет избыточность, не является связной, имеются отклонения в средней равномерности связей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Теория и история формирования организационных структур управления

2.1. Взаимосвязь организационной структуры с другими вопросами экономики и менеджмента

Организация, представляющая собой группу людей, деятельность которых  сознательно координируется для  достижения общей цели или целей, составляет основу мира менеджмента, являясь  причиной, обуславливающей его существование.

В свою очередь, в основе стабильной и результативной работы любой организации лежит формирующая  ее организационная структура, в  центре которой находится человек.

Основная цель организационной  структуры – помочь предприятию более продуктивно осуществлять свою деятельность, получая от этого больший экономический эффект. Для этого менеджменту предприятия необходимо сформировать ценностные установки как организации в целом, так и ее коллектива в частности. А это довольно большая область приложения сил, как для теоретиков, так и для практиков [8, 26].

В условиях российской действительности 90-х гг. ХХ века, когда многие отечественные  предприятия решали вопрос выживания, требовавший их преобразования в  эффективные субъекты рынка, сложной политической, экономической и международной ситуацией,  особенно тесно организационная структура была связана с таким направлением менеджмента как стратегическое управление [6, 13].

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно  рассматривать как совокупность стиля управления и методов планирования, принятия решений, коммуникации, контроля, с помощью которых аппарат управления ориентирует подразделения и отдельных работников на достижение целей предприятия.

Наиболее популярным методом стратегического  анализа является SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды благоприятных возможностей и угроз.

Одними из необходимых областей исследования данного анализа являются персонал и структура его организации  на предприятии. Без исследования данных факторов невозможно провести целостный анализ реальной картины жизнедеятельности предприятия [3, 15].

Американские ученые и авторы книги  “В поисках успешного управления”  Т. Нигере и Р. Уотерман выделили взаимосвязь  между организационной структурой и успехом в работе организации. Взяв за образец управленческую практику ряда успешные американских фирм, они ”вывели” ряд ценностей в организационной структуре, приведших эти компании к успеху. Среди этих ценностей можно отметить:

1) вера в действия;                          

2) поощрение автономии  и предприимчивости;

3) рассмотрение людей  как главного источника производительности  и эффективности; 

4) знание того, чем  управляешь;

5) не заниматься тем,  чего не знаешь;

6) простая структура  и немногочисленный штат управления;

7) одновременное сочетание  гибкости и жесткости в организации. 

Обобщая все вышесказанное, выделим взаимосвязь организационной  структуры со следующими понятиями менеджмента: организация, организационное поведение, управление, стратегическое управление, успех в работе организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. История становления и развития организационной структуры, отечественный и зарубежный опыт

 

В ХХ веке организационные структуры претерпели значительную эволюцию, отражающую тенденции развития организации общественного производства и изменяющихся условий внешней среды. В целом, можно выделить три фазы фундаментальных организационных изменений в XX веке.

Первая фаза (с 80-х годов XIX века) – отделение управленческих функций, превращение управления в профессию и появление иерархических организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации принятия решений. Широкое распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления, эффективно функционирующая в стабильных внешних условиях, характеризующихся малочисленностью факторов, влияющих на организацию, и невысоким уровнем их воздействия.

Вторая фаза (начиная с 1930-х годов ХХ века) – переход к организациям с преобладанием горизонтальных связей, выделение автономных производственно-хозяйственных подразделений. Возникла дивизиональная организационная структура управления как ответ на подвижность внешней среды, характеризующейся все возрастающими темпами ускорения научно-технического прогресса, а также увеличением в целом количества воздействующих на организацию факторов, которые стали очень динамичными, неожиданными и неузнаваемыми.

Третья фаза (начиная с 1980-х годов и по настоящее время) – переход к органическим организациям, способным изменять свою форму, приспосабливаясь к трудно предсказуемым, разнообразным, носящим систематический характер изменениям условий внешней среды, – организациям, базирующимся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и партисипативных методов принятия решений. Получают развитие процессы интеграции (образование ассоциативных структур и альянсов, включая транснациональные корпорации), комплексной реструктуризации и реинжиниринга, перехода к организациям с внутренними рынками, тенденции к сокращению размеров организационных звеньев, использованию целевых и проектных групп, матричных, многомерных структур и эдхократических организаций.

В настоящее время иерархические организационные структуры управления считаются архаичными, не соответствующими представлениям о современном предприятии. Отчасти это так, но пока, в основном, они отвечают реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий, существующих на российских предприятиях. Попытки внедрения проектного управления сталкиваются с огромными трудностями в распределении ресурсов и ответственности, а также координации и контроле выполняемых работ. В то же время в современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются: сокращение жизненного цикла продуктов и услуг; персонализация спроса и предложения; переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности. В целом можно говорить об изменении парадигмы бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов.

Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. Однако анализ организационных структур управления позволяет сделать вывод о том, что поиск идеальной структуры, адаптированной к любой организации, к любым внешним условиям, заменяется стремлением к многообразной концепции.

Как показывают проведенные исследования, в современных организациях используются различные комбинации известных видов структур, главная тенденция которых состоит в том, что организационная структура управления становится менее громоздкой и более гибкой по сравнению с действовавшими ранее. При этом эффективность применения конкретного вида организационной структуры управления, а также определение момента необходимости внесения изменений в организационную структуру во многом зависит от влияния окружающей среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Теоретические основы  формирования организационной структуры  управления

Под организационной  структурой управления понимаются количество и состав звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимную связь. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним.

Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры должен разворачиваться «сверху вниз» и включает последовательность действий из следующих основных шагов:

1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации;

2) осуществление соотношения полномочий различных должностей;

3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и передача их исполнения конкретным лицам [].

           Структура управления организацией  или  организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

        Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [7,84].

       Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами организационной  структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления:

1. В зависимости от  состава структурных подразделений  организации вычленяются звенья  структуры управления, осуществляющие  маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и  т.п.;

2. Исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

       Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.