Американская модель менеджмента

Поддавшись уговорам отца, 18-летний Абрахам Маслоу поступил в Сити-колледж родного города, где приступил к изучению юриспруденции. Но вскоре понял, что это не его стезя. В это же время он увлёкся поведенческой психологией Д. Уотсона. Поэтому в 1930 году в университете Висконсина он получил степень бакалавра именно по психологии. Годом позже – магистра гуманитарных наук, а еще три года спустя – доктора.

А. Маслоу и  иерархия потребностей

Абрахаму Маслоу  выдвинул идею об иерархии человеческих потребностей. Он  делит потребности на низшие физиологические побуждения (жажда и проч.), потребности в безопасности (жилище), аффективные потребности (любовь) и потребности высшего порядка — в самооценке и самовыражении (по сути, это потребность человека выразить лучшее, что в нем есть).

Иерархия фундаментальных  потребностей по Маслоу

1. физиологические потребности (пища, вода, сон и т.п.)
2. потребность в безопасности (стабильность, порядок, зависимость, защита, свобода от страха, тревоги и хаоса)
3. потребность в любви и принадлежности (семья, дружба, свой круг, референтная группа)
4. потребность в уважении-признании (уважаю себя я, уважают меня другие, я известен и нужен. 1: я достигаю, 2: престиж и репутация, статус, слава)
5. Потребность в самоактуализации (Развитие способностей. Человек должен заниматься тем, к чему у него есть склонности и способности).

По мнению А.Маслоу, потребности  одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассел Линкольн Акофф (1919 – 2009)

 

Рассел Линкольн Акофф  — известный учёный в областях исследования операций и теории систем, методы которых активно используются в теории организации и управления.

Степень бакалавр архитектуры  получил в Университете Пенсильвании в 1941 году, в 1947 году защитил степень  доктора философии по специальности "философия науки" там же, в  Университете Пенсильвании. Рассел Акофф являлся профессором менеджмента школы Уортона Университета Пенсильвании. Автор 22 книг и более 150 статей, многие из которых переведены на русский язык, в частности "Планирование будущего корпорации", "Акофф о менеджменте" и др. 

Интерактивное планирование

Разработка метода интерактивного планирования — один из результатов  его многогранной деятельности. Цель интерактивного планирования заключается  в том, чтобы помочь членам организаций  разработать основы их собственного будущего и найти пути его осуществления. Этот метод подразумевает постановку вопроса о том, что может быть сделано нами для создания желаемого будущего сейчас, а не просто выяснение того, каким окажется наше будущее вне зависимости от наших действий. Такой подход отражает твердое убеждение Р. Акоффа в правильности максимы: “планировать или быть планируемым”. 

Предлагаемый  метод включает в себя пяти этапов: 
• формулировка “мешанины”; 
• планирование целей; 
• планирование используемых средств; 
• планирование ресурсов; 
• разработка способов внедрения и контроля.

Особое значение интерактивного планирования для теории менеджмента  определяется первыми тремя этапами.

Определение термина «мешанина»

Введенный Р. Акоффом термин “мешанина” описывает комплексную систему  взаимодействующих проблем и применяется с целью ее фиксации и, таким образом, оценки того будущего, в котором организация уже оказалась, не прилагая для этого никаких специальных усилий.

Данный процесс подразумевает  синтез следующих, делающих рассматриваемый сценарий жизненно важным для средств планирования трех типов исследований: 
• системный анализ используется для описания текущего состояния организации с точки зрения ее процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром; 
• анализ препятствий призван выявить барьеры на пути развития организации; 
• подготовка рассматриваемых проектов предполагает практическое применение результаты системного анализа и анализа препятствий для выработки вероятных вариантов будущего поведения.

Планирование  целей

Планирование целей включает в себя следующие этапы: 
• определение миссии — формулировка общецелевого заявления, определяющего обязательства и направление развития; 
• спецификации желаемых качеств проекта — на основе идеального предназначения, уточняется картина идеальных качеств организационного дизайна с точки зрения процессов, структуры, культуры и взаимосвязей с внешним миром; 
• создание идеального дизайна — на основе желаемых качеств составляется подробный идеальный проект. 

Р. Акофф рекомендует  проходить через эти этапы  дважды — с учетом и без учета  внешних ограничений. Наличие значительных различий в обоих вариантах указывает  на необходимость решения дополнительной задачи по идентификации произошедших во внешней среде изменений.

Циркулярная организация

Р. Акофф выделяет три  принципа, которые могут служить  примером выражения его представления  об участии чрез особенности циркуляции структуры:

• Отсутствие наивысшей власти;
• Возможность каждого члена организации непосредственно или через своих представителей участвовать в принятии прямо или косвенно касающихся их решений;
• Возможность членов организации, индивидуально или коллективно, осуществлять и реализовывать решения, которые не затрагивают никого, кроме них самих.

 

 

 

 

2.2. Корпорация как организационно-правовая форма частного предпринимательства. Стратегическое управление и стратегическое планирование

 

Современная американская модель менеджмента ориентирована  на такую организационно-правовую форму  частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга  «Современная корпорация и частная  собственность», опубликованная А.Берли  и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

Рис 2.4. Приобретения корпораций и их акционеров

 

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский  профессор  отмечал возникновение  «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом».  Реальная власть  по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством).  В модели   американского   менеджмента   и   в   настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские  корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Слово «стратегия»  произошло от греческого strategos, «искусство генерала».  В общем виде стратегия — это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.  Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

 

Рис 2.5. Содержание стратегического управления

 

Содержание  стратегического управления заключается  в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная  стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Концепция стратегического  управления основана на системном и  ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как  «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы и пр.) среды.

Стратегическое  управление требует создание организационной  стратегической культуры (таблица 2.1.), в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и тезхнологий и имеющую общих конкурентов. Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

 

Организационная стратегическая культура
Отдел стратегического  развития на высшем уровне управления	Стратегические хозяйственные центры.

 

Таблица 2.1. Состав организационной стратегической культуры

 

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.⁵

В настоящее  время одна из существенных проблем в американских корпорациях — это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура фирмы (компании) способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя большую ответственность, имеет возможность реализовать свой потенциал, внедряя в производственную и социальную деятельность свои идеи и замыслы, в итоге способствует процветанию фирмы.

Рис 2.6. Взаимосвязь централизации и децентрализации

 

Несколько десятилетий  назад такая функция, как «организация», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном отношении промышленных компаний наглядно видны гибкое использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных), высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д. По мере экстенсивного развития фирмы (расширение, увеличение числа занятых, поставщиков и потребителей) эти преимущества исчезают. Координировать действия становится труднее, поэтому происходит увеличение управленческого аппарата, как по горизонтали, так и по вертикали. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.⁶

 

2.3. Партисипативное  управление

 

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования 
работников корпораций по улучшению их социально- 
экономического положения. Параллельно с этим многие 
теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый 
ряд организаций не достигает своих целей по причине 
игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды. 

Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности.

Вторая революция  характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.⁷

 

 

Первая революция	Связана с отделением управления от производства
Вторая революция	Характеризуется появлением менеджеров