Адаптация персонала в организации

Перечисленные выше формы обучения - минимальный набор  инвестиций в нового сотрудника.

Предложение о работе

Предложение о работе (Job Offer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.

Как правило, официальное  предложение работы - документ на полторы-две  страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия  будущего трудового договора, в том  числе следующую информацию:

15предлагаемую должность;

16место должности  в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять  в прямом и функциональном  подчинении;

17перечень функциональных  обязанностей;

18место работы;

19объем командировок;

20наличие испытательного  срока;

21размер оплаты  труда и структуру дохода;

22ключевые показатели  эффективности деятельности;

23условия компенсации  понесенных расходов: оплату мобильной  связи, расходов на использование  автомобиля;

24предоставление  других льгот - медицинское страхование;

25дату ожидаемого  выхода на работу или дату  получения согласия кандидата;

26перечень документов, которые необходимы для оформления  на работу.

Подготовка такого подробного предложения облегчит в  будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную  инструкцию из Интернета.

Принятое соискателем  предложение о работе позволяет  работодателю прекратить поиск, а кандидату - начать процедуру увольнения в  своей компании.

К слову, в Европе Job Offer заменяет трудовой договор при  найме на работу, и поэтому его  статус там более весомый, у нас  же подписанное предложение о  работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.

Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что Job Offer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации  за нее. 

4. Участники адаптационного  процесса 

В успешной адаптации  нового сотрудника заинтересована прежде всего компания. Это не только вопрос комфорта новичка, но и обретение  эффективного и лояльного сотрудника.

В некоторых компаниях  принято считать, что развитие персонала  является исключительной прерогативой сотрудников HR-службы, что в корне  неверно.

Идеально, если со стороны  компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

1)наставник

2)непосредственный  руководитель

3)служба персонала

На практике участие  всех сторон встречается не во всех компаниях.

Рассмотрим функции  каждой из сторон, предполагая, что  в компании все стороны (линейные руководители, наставники, службы персонала) задействованы в процессе адаптации  новых сотрудников.

Служба  персонала

Опыт показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в  процессе адаптации, а именно разрабатывает  и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей  и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

Задач и службы персонала  по отношению к новым сотрудникам:

- участие в проведении  мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа  о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положении  о коммерческой тайне и т.д.;

- проведение Welcome! Тренинга;

- подготовка Комплекта  новичка;

- эмоциональная поддержка  новичка во время всего периода  адаптации;

- получение обратной  связи от новичка после окончания  адаптационного периода.

Кто именно в службе персонала координирует адаптацию  нового сотрудника, зависит, прежде всего, от структуры службы и распределения  обязанностей внутри нее: это может  быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер.

Линейный  руководитель

Руководители подразделений  являются ключевыми клиентами службы персонала.

Задачи, стоящие перед  руководителем по адаптации новых  сотрудников:

1.Определение должностных  обязанностей. Подготовка предложений  о работе.

2. Постановка целей  и задач на период испытательного  срока, определение содержания  работы на это время - новичок  должен четко понимать, по каким  критериям его будут оценивать  после того, как испытательный  срок окончится.

3. Определение наставника  из числа ведущих специалистов  отдела. Следует помнить, что неправильный  выбор наставника может свести  на нет эффективность всей  адаптации.

4. Ознакомление новичка  с содержанием Адаптационного  листа и разъяснение назначения  запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных  результатов. Важно избегать ситуации, когда сотрудника оставляют без  контроля на весь испытательный  срок, в конце которого фактические  результаты его деятельности  расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо  беседовать с новым работником  о том, каких успехов он достиг  и с какими сложностями сталкивается. По результатам такой встречи  может быть принято решение  о сокращении продолжительности  испытательного срока.

6. Оценка выполненных  заданий, проведение оценочных  мероприятий для проверки приобретенных  знаний в случае обучения сотрудника  во время адаптационного периода.

7. Принятие решения  относительно работы нового сотрудника  в компании.

Наставник

Наставничество - процесс  обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник  не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные  управленческие навыки.

Действия, выполняемые  наставником в адаптационном  процессе:

- подготовка рабочего  места нового сотрудника к  первому дню его работы;

- поздравление новичка  с началом работы;

- рассказ о функциях  подразделения и знакомство новичка  с коллективом - часто эту функцию  осуществляет отдел персонала,  но по опыту эффективнее, если  ее возьмет на себя наставник,  который лучше, чем представитель  HR-службы, сможет акцентировать внимание  на том, с кем человеку придется  общаться, к кому обращаться за  помощью в тех или иных случаях;

- знакомство с  рабочим местом, оборудованием, содержанием  функциональных обязанностей, подготовленных  руководителем;

- обеспечение доступа  в Интранет, обучение работе в  корпоративной базе данных;

- обучение в процессе  работы - хорошо, если в компании  существует план обучения или  стажировки, по которому работает  наставник;

- предоставление  обратной связи, которая является  инструментом развития новичка.

Куратор

Очень часто в  литературе термины «наставник»  и «куратор» используются как  синонимы. Предлагаю посмотреть на них немного шире, тем более  что все чаще речь идет об одной  из новых российских компаний форм наставничества - buddying (от анг. buddy - дружок, приятель). В этом случае к новичку  «прикрепляется» «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании. Например, объясняет, как принято обедать, поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Задачами куратора могут быть:

- помощь в изучении  алгоритмов работы в корпоративном  интранет-портале;

- обед с новым  сотрудником в первый день  его работы;

- регулярные встречи  с новым сотрудником, ответы  на вопросы об особенностях  корпоративной культуры;

- разъяснение норм  внутренних коммуникаций, принятых  правил делового этикета. 

5. Матрица адаптации 

Достаточно часто  приходится слушать разговоры о  том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также  что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом что служба персонала  рапортует о функционировании системы  адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана  Матрица адаптации. Ее применение позволяет  формировать перечень адаптационных  инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности.

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

1)      рабочие (основной и вспомогательный персонал);

2)      ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);

3)      руководители.

В таблице дан  пример Матрицы адаптации, разработанной  специалистами конкретной компании для решения стоящих перед  ними задач. 

Матрица адаптации новых  сотрудников

Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала. 

6. Адаптация в  новой должности (вторичная адаптация) 

Занимаясь внедрением системы адаптации в своей  организации, следует помнить о  необходимости разработать инструменты  не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.

Новую должность  сотрудник может получить либо в  результате продвижения по карьерной  лестнице (вертикальное перемещение), либо в связи с ротацией в другое подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).

Адаптация сотрудников  в новой должности - задача не более  легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют  ей должного внимания.

Иногда кажется, что  сотрудник и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что  он делал раньше, за что был ценим  в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».

В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись  новыми организационными связями, освоить  бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного  руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду  таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у  него будет иным.

Вертикальный карьерный  рост может быть ограничен организационной  структурой и размером компании. Часто  компания не в состоянии предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, однако почти  всегда есть возможности для профессионального  роста т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального»  передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых  на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.

Цели адаптации  сотрудника в новой должности

0  ускорение вхождения в должность;

1  освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;