Цель продвижения товара

 

 

Анализ потребителей.

Анализ потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка.

Начальным этапом анализа потребителей является сегментация рынка, которая включает в себя следующие вопросы:

кто покупает и использует товары или услуги предприятия?

кто самый крупный покупатель? (Правило Парето гласит, что 20% покупателей делают 80% всех покупок.).

кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

как сегментировать рынок? Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Фирма ООО «Конкорд» является поставщиком товаров промышленного потребления по Саратовской области, основными покупателями являются промышленные предприятия, фирмы-посредники, а также физические лица. К числу покупателей относятся такие предприятия, как ОАО МК «Шатура», ОАО «Газаппарат, ОАО НПП «Контакт», ОАО «Тантал», Мебельная фабрика «Мария», ОАО «Саратовдизельаппарат», ОАО «СПЗ», ЗАО ЭПО «Сигнал», ООО «Новоузенский Элеватор», ОАО «Саратовский Судоремонтный завод», ООО «Промподшипник» и так далее.

Далее следует определить, кто является самым крупным покупателем.

 

1. Судоремонтные предприятия - 7 %;

. Нефтегазовые компании - 8 %;

. Физические лица - 10 %;

. Мебельные и швейные  фабрики - 10 % ; 

. ТСЖ, ЖКХ - 15 %;

. Приборо-стротельные заводы - 20 %;

. Продавцы-посредники - 30 %.

Рис. 13. Сегментация покупателей по отраслевому признаку

 

Таким образом, исходя из данных, представленных на рис. 10., можно сделать вывод, что самыми крупными покупателями являются продавцы-посредники, доля которых в общем весе объема реализации составляет 30 %.

На территории Саратовской области существуют организации, которые не являются потребителями ООО «Конкорд», но потенциально могут ими стать. К ним относятся такие предприятия, как школы, детские сады, НИИ. Поэтому в дальнейшем, проводя рекламную компанию, следует донести информацию о себе и до вышеуказанных организаций.

Так как предприятие ООО «Конкорд» реализует товары промышленного, а не потребительского назначения, следовательно, ведущую роль играют производственно-экономические критерии сегментации потребителя. К ним относят:

отрасль, к которой относится предприятие-потребитель;

технологический процесс, применяемый на предприятии;

размер компании-потребителя;

наличие специфических проблем заказчика (например, скорость и комплектность поставки, особые требования к параметрам оборудования и материалов);

факторы, учитывающиеся заказчиком в закупочной деятельности (условия оплаты, методы расчетов, централизация или децентрализация операций по закупке и пр.);

формы взаимоотношений с поставщиком (контрактная долгосрочная основа, разовые закупки).

Но и такие характерные критерии сегментации, действующие на потребительском рынке как возраст, пол, социальное положение, уровень дохода, интересы и т.д. тоже необходимо учитывать. Компания-продавец не только должна вырабатывать индивидуализированную схему сегментации рынка, но и зачастую создавать особую стратегию маркетинга для каждого индивидуального заказчика. При этом учитываются не только индивидуальные параметры последнего по выше приведенным критериям, но и личные качества человека, представителя компании-покупателя, в том числе склонность к принятию рискованных технически новых решений; отношение к изменению сбытовой политики; подход к выбору поставщика и т.д. На сегодняшний день рынок товаров промышленного потребления находится на стадии зрелости. Благодаря росту темпов производства растет потребность промышленных предприятий в сырье, что влечет за собой увеличение спроса на товары промышленного потребления. В перспективе, скорее всего, будет наблюдаться ориентирование потребителей на более качественное и соответственно более дорогостоящее сырье, так как качество товаров российских производителей в основном ниже уровня европейских товаров.

Мотивация потребителей

Мотивом покупки товаров промышленного потребления является потребность производственных предприятий в сырье. К потребительским предпочтениям можно отнести: соответствие товара ГОСТ или ТУ, технические характеристики, уровень качества, параметры материала и так далее.

Вероятность изменения мотивации потребителей товаров промышленного потребления не велика. Решение о покупке в данном случае не зависит от сиюминутного желания или веяний моды, как на рынке товаров потребительского назначения, товар промышленного потребления должен соответствовать технологическому процессу, применяемому на предприятии.

Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей

Потребности покупателей ООО «Конкорд» удовлетворены не полностью, так как существует нехватка сопутствующего товара. Например, к группе «краска» можно добавить такие товарные позиции как валик, краскопульт, кисть; к группе «винипласт» - винипластовые электроды; к группе «стеклоткань» - вязальную проволоку.

К проблемам покупателей можно отнести отсутствие мелкой фасовки таких товаров, как краска, грунт, смола, отвердитель. По этой причине многие покупатели вынуждены искать данный товар в более мелкой фасовке у других организаций.

Анализ внутренней среды.

Организационные возможности (ограничения)

Организационные возможности предприятия, такие как структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая «команда», в любой ситуации могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия.

На предприятии ООО «Конкорд» используется управление на основе предвидения изменений. Организационная структура управления ООО «Конкорд» функциональная, то есть, построена по принципу распределения функций внутри организации.

Предметами управления на предприятии ООО «Конкорд» являются товарные запасы, ассортимент товаров, товарные потоки, трудовой процесс и качество обслуживания покупателей.

Управленческий персонал организации имеет высшее экономическое образование и опыт работы в области менеджмента не менее трех лет.

В качестве мотивации персонала на предприятии ООО «Конкорд» введена система премирования, не материальным видом мотивации на предприятии является улучшение условий труда, корпоративные праздники.

Наиболее важными нормами управленческой культуры предприятия ООО «Конкорд» являются: уровень квалификации; этическое воспитание; личная гигиена и внешний вид; форма обращения к подчиненным и клиентам и так далее.

К традициям можно отнести корпоративное празднование дней Рождений сотрудников, а также официальных праздников.

Финансовые возможности (ограничения)

Важной стороной управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности.

Предприятие ООО «Конкорд» по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, кредиторская задолженность на ООО «Конкорд» также отсутствует. Финансовые ресурсы на предприятии доступны. Основными источниками средств являются прибыль от основной деятельности, помощь учредителя, а также авансы, полученные от покупателей.

Предприятие действует на основе полного хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования, самостоятельно разрабатывает план своей деятельности и определяет перспективы своего развития исходя из спроса на продукцию и необходимости обеспечения эффективного производственного и социального развития предприятия и повышения личных доходов его работников.

Сильные и слабые стороны предприятия

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и так далее. Сильные и слабые стороны предприятия ООО «Конкорд» рассмотрены в табл. 6.

 

Таблица 6. Сильные и слабые стороны предприятия ООО «Конкорд»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество	Отсутствие сопутствующего товара к основным позициям
Приемлемая цена	Неудобное месторасположение
Устойчивые связи с поставщиками	Слабая реклама
Гибкая ценовая политика	Высокий уровень затрат на доставку
Сильные стороны	Слабые стороны
Высокий авторитет среди покупателей
Наличие сформированной базы клиентов

 

Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления. Предприятие ООО «Конкорд» не занимается производством, основной деятельностью является торговля.

Портфельный анализ

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. В данном отчете портфельный анализ будет проведен с использованием обычной и модифицированной матриц Бостонской консультационной группы.

Обычная матрица БКГ

Матрица строится следующим образом: по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, характеризующие его привлекательность. Далее товары дифференцируются по стадиям жизненного цикла: возникновение («проблема»), рост («звезда»), зрелость («дойная корова»), спад («собака»).

«Проблема» - стеклоткань, парафин, занимают не большую долю на рынке, так как находятся на ранней стадии жизни и требует значительных инвестиций.

«Звезда» - краска, войлок, занимают высокую долю рынка. Требуют все возрастающих инвестиций, поэтому средства направляются на расширение объемов реализации.

«Дойная корова» - текстолит, оргстекло, занимают большую долю на зрелом рынке. Они занимают лидирующие рыночные позиции и не требуют значительных инвестиций.

«Собака» - такая бизнес-единица как фторопласт занимает низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, поэтому в ближайшее время от данной позиции следует избавляться.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).

Модифицированная матрица БКГ

Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия:

размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

число способов реализации конкурентных преимуществ равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида.

Объем. У предприятия существует несколько потенциально важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке. Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью.

Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, то есть нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции.