Звіт про результати виробничої практики з маркетингу ТОВ "Горобина"

 

 

З проведеного аналізу бачимо, що головним постачальником є Бжільнянський спирт завод, тому що він займає лідируючу позицію щодо питомої ваги всіх постачальників- 54,37%. Відповідно даний постачальник належить до групи «А» постійно співпрацює з аналізуємим господарством. Дещо меншу питому вагу займає такий постачальник як Дубовязівський спирт завод  37,16%, в результаті чого відноситься до постачальників групи «В». Ця група є теж важливою для підприємства. Всі інші, а саме: Степановский спирт завод, Артем-Сіль регіон (сіль) Смілянський завод лимонної кислоти є постачальниками групи «С». Дана група є непостійною та господарство з легкістю може змінити постачальників. Можна вважати що краще було поставляти або робити поставку спирту тільки з двох заводів а саме з Бжільнянького спирт заводу та заводу який розташований на території Сумської області а саме Дубов’язівського спирт заводу. Це б сприяло покращенню економічних можливостей самого підприємства і приносило менші затрати на доставку та перевезення цього продукту а саме спирту «Ектра» та «Люкс»

Таблиця 2.10

Розрахунок запасів

№ п/п	Показники	Розрахунок
1	Потреба, шт.	1500 шт.
2	Проміжок часу між замовленнями, днів	10 днів
3	Термін постачання	15 днів
4	Можлива затримка в постачаннях, днів	2 днів
5	Очікувана денна потреба, шт/день (п.1: кільк. роб. днів)	8 днів
6	Очікуване споживання за час постачання, шт. (п.З х п.5)	120 шт.
7	Максимальне споживання за час постачання, шт. (п. +п.4) х п.5)	136 шт.
8	Гарантійний запас, шт. (п.7-п.6)	16 шт.
9	Пороговий рівень запасу (п.8+п.б)	136 шт
10	Максимальний бажаний запас, шт. (п.9+п.2 х п.5)	1168

 

Провівши розрахунки по даній таблиці можливо зробити висновок що для отримання бажаного максимального  запасу потрібно збільшити швидкість виготовлення партій пляшок за рахунок якихось надбавок Провівши розрахунки ми отримали що максимальний бажаний запас повинен бути 1168 штук. При такому результаті підприємство отримає максимальні прибутки и отримає в можливості менші збитки

 

 

 

 

 

Таблиця 2.11

Вихідні дані для розрахунків відносної частки, %

 

Номер по порядку	Види СГО	Натуральний обсяг реалізації продукції ТОВ «Гороби-на» тис. дал.	Відносний обсяг реалізації ТОВ «Горобина» %	Загальна ємність ринку, тис. дал.	Частка ринку, що контролюється ТОВ «Гороби-на», %	Частка ринку найбільшого конку-рента, %	Відносна частка на ринку України	Загальна ємність ринку Сумській обл., тис. дал.	Частка ринку, що контролюється ТОВ «Горо-бина», %	Частка ринку найбільшого конку-рента, %	Відносна частка на ринку Сумській обл..
1	2	3	4	5	6=3/5	7	8=6/7	9	10=3/9	11	12=10/11
1	Вина плодово-ягідні	364,28	68,17	26020	1,4%	13,31%	0,11	736,37	6,31%	13,31%	0,47
2	Бальзами («Суми» та ін.)	2,54	0,48	1650	0,15%	11,44%	0,01	13,58	18,70%	11,44%	1,63
3	Настоянки гіркі : «Сумська горобинова» «Українська з перцем»	9,04	1,69	6420	0,14%	9,71%	0,02	181,69	4,98 %	9,71%	0,51
4	Горілки нижнього цінового сегменту : «Сумська особлива», та ін.	143,33	26,82	5000	2,87%	14,22%	0,20	216,5	66,20%	14,22%	4,70
5	Горілки середнього сегменту:«Губернія» та ін.	12,07	2,26	21710	0,06%	18,12%	0,003	602,11	2,00%	18,12%	0,11
6	Горілки преміум сегменту: «Дворянська»  та ін.	3,12	0,58	6680	0,05%	9,95%	0,005	122,88	2,54%	9,95%	0,26

 

 

 

На основі отриманих даних будуємо матрицю БКГ, яка представлена на рис. 2.11.

Матриця БКГ дає змогу дослідити фінансову взаємодію СГО в межах бізнес портфеля підприємства, вказує стратегічні рішення як для інвестування та розширення так і для ліквідації певних СГО і пояснює, чому пріоритети розподілу ресурсів усередині корпорації різні для різних господарських підрозділів. Вона також дуже проста і зручна у використанні. 

 

Рис. 2.1 Матриця „БКГ” для СГО ТОВ "Горобина" по Україні

 

Проаналізувавши матрицю БКГ, можна зробити наступні висновки:

„Важкі  діти” -  це горілки середнього та преміум цінових сегментів.

діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГО виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо „важких дітей”, - чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. Основна мета – перевести їх в сегмент „Зірки” який зможе  дати значні прибутки. Для цього квадранта характерна стратегія підсилювання яка полягає в  інтенсифікації маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін.

„Собаки” – це всі інші СГО (плодово-ягідні вина, горілки нижнього цінового сегменту, бальзами, настоянки) Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток „важких дітей” або підтримання „зірок”

Але в зв’язку з тим, що ТОВ «Горобина» працює переважно на ринку Сумської області буде логічно проаналізувати та построїти матрицю БКГ з цим урахуванням. (Рис. 2.2)

Рис. 2.2. Матриця „БКГ” для СГО ТОВ "Горобина" по Сумській обл..

Таким чином СГО переходять з розряду «собаки» до розряду «дійні корови», які займають лідируюче положення (велика частка на ринку) у відносно зрілій галузі (повільний ріст). Ці стратегічні господарські одиниці звичайно мають відданих прихильників з числа споживачів, і конкурентам складно їх перемагати. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки, „дійна корова” дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, прибутку (готівки). Ці гроші підтримують ріст іншихСГОпідприємства.

Таблиця 2.12

SWOT – аналіз ТОВ  «Горобина»

 

			Можливості ринку						Загрози ринку						Загальна сума балів
			Розширення роздрібної торгівлі в магазинах	Зростання добробуту населення	Проведення модернізації технологічного процесу	Удосконалення стимулюючих заходів для підвищення ефективності працівнків	Розширення  ринків збуту	Усього	Велика кількість товарів-аналогів по нижчим цінам	Можлива поява сильного конкурента	Нестабільна економічна та політична  ситуація в країні	Високий рівень обов’язкових виплат	Збільшення націнки на продукцію	Усього
			1	2	3	4	5		1	2	3	4	5
Сильні сторони	1	Висококваліфікований робочий персонал	+4	+4	+4	+4	+4	+20	-2	+2	+3	+1	-2	+2	+22
	2	Великі складські приміщення	+5	+3	+4	+5	+4	+21	-2	+2	-1	+2	+1	+2	+23
	3	Висока якість продукції	+3	+ 3	+3	+4	+4	+17	-1	-2	-2	+3	-1	-3	+14
	4	Лідируючі позиції в заготівельній діяльності	+4	+5	+5	+5	+5	+24	-4	+3	+3	+1	+1	+4	+28
	5	Високий рівень сервісного обслуговування	+3	+5	+4	+4	+3	+19	+3	-2	-2	-1	-2	+2	+21
	Усього		+19	+20	+20	+22	+20		-6	+3	-3	+6	-3		+108
Слабкі сторони	1	Нераціональне використання ресурсів	-3	-2	-1	-2	-3	-11	-1	-2	-4	-2	-1	-10	-21
	2	Невеликий асортимент продукції	-2	-1	+1	-2	+2	-4	-1	-1	-2	-1	-1	-6	-10
	3	Відсутність умов для роздрібної торгівлі в магазинах м. Суми	-4	-2	-1	+1	-2	-8	-2	-3	-2	-2	-1	-10	-18
	4	Висока ціна	+2	-2	-2	-2	-2	-6	-1	-3	-1	-2	-2	-9	-15
	5	Рекламні заходи неефективні	-1	+2	-1	-2	-1	-3	-1	-3	-4	-2	-1	-11	-14
	Усього		-8	-5	-2	-7	-6		-9	-12	-9	-5	-8		-78
Загальна сума балів			+11	+15	+18	+15	+14		-15	-9	-12	+1	-11

 

         Так, при здійсненні маркетингових  заходів щодо забезпечення конкурентоспроможності  підприємства необхідно підтримувати  певний баланс між дослідженнями  та пріоритетами внутрішніх та  зовнішніх факторів. Якщо пріоритетними будуть внутрішні фактори підприємства, то це може призвести до недоврахування ринкових тенденцій і, як результат, зниження рівня його конкурентоспроможності. Якщо ж зовнішні – то недостатня увага до внутрішніх ресурсів й компетенції може призвести до відриву з формульованої маркетингової стратегії підприємства від його внутрішніх можливостей щодо її реалізації.

Таблиця 2.13

Коефіцієнта конкордаці

Об' єкти експертизи (чинники впливу на  успіх інноваційного процесу)	Оцінки експертів						Сума рангів	Відхилення від середнього арифметичного	Квадрат відхилення від середнього арифметичн.
	1	2	3	4	5	7
1. Низькі обсяги реалізації товару	6	7	4	7	6	7	37	13	169
2. Несвоєчасний вихід на ринок  з інновацією	4	3	6	1	1	5	20	-4	16
3. Протидії конкурентів	5	5	5	5	5	4	29	5	25
4.Потреба у виробі	3	4	3	4	4	3	21	-3	9
5.Ціна	1	2	1	2	3	1	11	-13	169
6.Властивості виробу	2	1	2	3	2	2	12	-12	144
7.Перспективи розвитку ринку	7	6	7	6	7	6	39	15	225

 

Розв’язання

1.Суму квадратів відхилень суми рангів кожного об’єкта  експертизи від середнього арифметичного всіх рангів.

S =  169+16+25+9+169+144+225 = 757

2.Розрахуємо коефіцієнт конкордації.

W =  12*757/24*(343-7) = 9089/8064 =  0.99 (рівень узгодженості є високим)

 

За допомогою кваліметричного методу визнаємо рейтинги ідей нового товару, що залишилися.

Таблиця 2.14

Розрахунок рейтингу ідеї нового товару: Пиво «Горобина з хмелем»

Вимоги до нового товару	Вагові коефіцієнти	Оцінки експертів за семибальною шкалою						Середні оцінки експертів	Оцінка рейтингу (гр. 2 х гр. 9)
		Петренко	Сидоренко	Іванов	Васильєв	Григорєв	Москаленко
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Оригінальність ідеї	0,5	6	6	4	7	5	7	5,8	2,90
Оптимальне співвідношення «ціна/якість»	0,2	5	5	6	4	5	5	5,0	1,00
Вартість маркетингового забезпечення та підтримки	0,1	5	8	6	4	5	5	5,5	0,55
Можливість сильної конкуренції	0,1	3	4	5	7	4	4	4,5	0,45
Відповідність галузі	0,05	3	4	5	6	5	3	4,3	0,22
Придатність наявних джерел матеріально-технічного забезпечення	0,05		6	5	6	6	6	6,0	0,30
Разом	1,0	29	33	31	34	30	30	-	5,42