Внешняя среда фирмы и выработка эффективной маркетинговой стратегии на примере ОАО «Аэрофлот»

4.2) воздействие на среду – второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.  К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби).

Таким образом, анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений[1].

 

1.2 Влияние факторов среды прямого воздействия на деятельность организации

 

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среда прямого воздействия – это непосредственное окружение организации, формирующее такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации.

К элементам прямого воздействия внешней среды организации относятся:

1. поставщики;
2. потребители;
3. конкуренты;
4. законы[3].

Рассмотрим подробно каждый из этих элементов подробно.

 

1. Поставщики

 

Поставщики – они осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы. Поставщики – это очень сильный фактор. От качества поставщиков зависит жизнеспособность многих организаций. Традиционно отношения между производителями (фирмой-потребителем сырья) и поставщиками напоминали отношения между двумя соперниками, находящимися в вечном противостоянии. Однако постепенно взгляды изменились, многие фирмы осознают, что тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства. Взаимоотношения  с поставщиками зачастую напрямую влияют на избираемую стратегию развития бизнеса.

Бывают ситуации, когда трансакционные издержки по контрактам поставки слишком высоки, или поставщик основного сырья  время от времени срывает сроки поставок, поставляет бракованную продукцию. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для организаций. Во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сборочного конвейера, например, фирмы «General Motors»? Для разрешения этой проблемы может быть избрана стратегия обратной вертикальной интеграции. В России, в начале 90-х годов, когда часто продукция от подрядчиков поставлялась не вовремя, а ценовая политика была непредсказуема, в химической, металлургической, нефтеперерабатывающей и других отраслях активно начали вырастать холдинги, строящиеся именно на принципе вертикальной интеграции. Такая стратегия – не самый дешевый способ воздействия на рассматриваемый элемент среды задач.

Эффективнее строить свои взаимоотношения с поставщиком-партнером на принципах эксклюзивности, позволяющей организации реализовать стратегию ценового лидерства и завоевания рынка, снижать затраты. В сфере торговли часто применяются дилерские контракты, предоставляющие право розничному (или оптовому) продавцу получать товар с максимальной скидкой.

Японские фирмы разработали другой способ «эксклюзивной» работы с поставщиками. Их система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с  в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. Фирме, работающей в рамках логистической программы «Just in Time», предоставляются более высокие цены и гарантии статуса единственного поставщика данного вида сырья в обмен на обязательство доставлять партию в очень короткие сроки, всегда вовремя; по количеству не более заказанного объема; в соответствие со стандартом качества. В итоге выигрывают оба участника сделки: поставщик получает гарантированный сбыт и высокие цены, а потребитель экономит на складских расходах, браке и времени.

Взаимодействия с поставщиками финансовых ресурсов всегда строились особым образом. К этой группе относятся банковские и кредитные учреждения, инвестиционные и венчурные фонды, частные инвесторы, акционеры. Возможность развивать бизнес часто зависит от возможности привлечения дополнительных финансов. Поэтому для любой коммерческой организации очень важно, насколько инвестиционно привлекательно она выглядит. В России сейчас все больше крупных предприятий – лидеров отрасли переходят на западные стандарты отчетности, внедряют корпоративную культуру и проводят оценку гуд-вилл. Имидж становится их оружием в борьбе за «благосклонность денег»[12].

 

 

2. Потребители

 

Потребители – существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Фирма существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности.

Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

1. географическое месторасположение покупателя;
2. демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности);
3. социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы и привычки;
4. отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта и как оценивает продукт[6].

Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы поменьше возможности в выборе продавца. Торговая сила потребителя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся:

1. соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;   
2. объем закупок, осуществляемых покупателем:
3. уровень информированности покупателя;
4. наличие замещаемых продуктов;
5. стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
6. чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о закупке[2].

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. С одной стороны, гипотетически влияние каждого потребителя сильно отражается на деятельности предприятия, так как именно потребитель осуществляет «голосование рублем» за товар или услугу предприятия[5]. С другой стороны, только совокупное воздействие большей части потребителей может оказывать серьезное воздействие на достижение предприятием рыночной цели. Многие организации ориентируют свои маркетинговые стратегии на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос. Потребительское поведение нужно изучать с целью снижения  его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но важно не забывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры,  для решения своих рыночных задач.

 

3. Конкуренты

 

Конкуренты – это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды – трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий[2].

Конкурентная среда рынка определяется типом конкуренции и структурой рынка, а также другими факторами развития различных организационно-правовых форм собственности субъектов рынка, характером государственного регулирования. Структура рынка  характеризуется:

1. степенью монополизации;
2. уровнем дифференциации конкурирующих продуктов;
3. наличием барьеров для входа на рынок;
4. уровнем интеграции фирм;
5. степенью диверсификации производства товаров;
6. уровнем и структурой затрат на производство и  сбыт продукции.

Оценивая конкурентную среду, важно также выявить конкурентные силы,  определяющие привлекательность отрасли и позиции фирм в конкурентной борьбе. Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые могут войти на рынок, и производящие замещающий продукт[6]. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, способные заметно ослабить позицию организации. на поле конкуренции Майкл Портер выделил пять конкурентных сил:

1. появление новых конкурентов;
2. угроза замены данного продукта новыми продуктами;
3. сила позиции поставщиков;
4. сила позиции покупателей;
5. конкуренция среди производителей в отрасли.

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция проявляется во многих аспектах управления. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения[5]. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами[6].

 

 

 

4. Законы

 

Законы – каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может осуществлять свою хозяйственную деятельность и какие налоги должна платить. Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет определенный статус – ОАО, ГУП, ООО, ЗАО, ЧП и многое другое, она действует в соответствии с налоговым законодательством.

Как бы организация не относилась к законодательству, она должна придерживаться законов. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, иногда неопределенностью и противоречивостью. Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов – Госкомимущество, Госстандарт, Санэпиднадзор, Пенсионный Фонд и многих других. Дополнительно усложняют деятельность организации постановления местных органов управления, число которых непрерывно множится. Они также заметно влияют на деятельность организации через лицензирование некоторых видов деятельности, давая разрешение на выбор места для офиса, для магазина, для гостиницы, устанавливая тарифы на телефон, на электроэнергию и много другое.

Таким образом, как бы ни относилось руководство к законам страны, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса. Высокие бюрократические барьеры препятствуют предпринимательской активности, открытию малых и средних предприятий[2].

 

 

 

1.3 Влияние  факторов среды косвенного воздействия на деятельность организации

 

Среда косвенного воздействия – это наиболее удаленный от компании внешний слой элементов, которые, так или иначе, влияют на фирму, не оказывая непосредственного воздействия на ее текущие операции. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды, поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия.