Управление маркетингом на примере авиакомпании "Аэрофлот"

проведение  единой  коммерческой  политики,  осуществляли  координацию  всех служб компаний. Возникла насущная  необходимость  в  перераспределении  ряда функций в управляющей системе, сокращении  одних  и  создании  других  новых служб и  подразделений.  Стало  проявляться  стремление  к  созданию  гибких организационных   структур,   легко    приспосабливающихся    к    специфике стратегических программ и способных совершенствоваться [11].

В  Аэрофлоте  управление  маркетинга  возглавляет  вице-президент  по маркетингу. Он является членом  Совета  директоров  и  принимает  участие  в выработке   целевой   ориентации   деятельности   авиакомпании,   разработке долгосрочной  стратегии   ее   реализации,   составлении   планов   развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется  президенту  и координирует работу по маркетингу в  масштабе  всей  компании.  Обязанностью вице-президента по маркетингу  является  интеграция  деятельности  различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной  схемы принятой в авиакомпании. Основной задачей управления маркетинга является  разработка  стратегии и тактики поведения компании  на  рынке  воздушных  перевозок  с  учетом ее целей, финансовых и технических возможностей [4].

В настоящее время для  Аэрофлота характерна организация  маркетинга  по  видам авиаперевозок и видам функций. международных пассажирских перевозок. Во  главе  подразделения  стоит  вице- президент  по  маркетингу.  Несколько  подразделений,  выполняющих   функции маркетинга, подчиняются непосредственно  управляющему  группы  международных

пассажирских   перевозок   (отделы   обслуживания   потребителей,   обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).Отдел управления маркетинга является  основным  отделом,  определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа планирования  отвечает  за  составление планов  маркетинга  на основе  информации  предложений,  поступающих  из других  групп.  В плане маркетинга   отражается   характеристика   основных   стратегических   целей авиакомпании,  данные  по  прогнозированию  развития  региональных   рынков, маркетинговые стратегии  по  каждому  региону,  тарифная  политика  и  планы продаж по регионам и авиалиниям, планы  мероприятий  по  улучшению  качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию  сбыта и  рекламной  работе  (направляются  в  отдел  рекламы),  описание  процеду контроля эффективности маркетинговых мероприятий.План  тактических  мероприятий  (на  ближайший  год)  имеет  несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации , система    бронирования  билета  по   любому   маршруту сокращается  в  несколько  раз.  Система  бронирования  билетов  связана   с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа  развития  рынка  — это подразделение.  в которое поступает

информация  о  региональных  рынках  за  рубежом  и  о   конъюнктуре   рынка авиаперевозок.   Проведению   рыночных   исследований   уделяется   огромное внимание. в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на  борт самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах. на улице и т.д.Обобщенные  результаты  рыночных  исследований  являются  основой  для прогнозирования спроса на авиаперевозки  и  выработки  стратегии  и  тактик маркетинга.     

Тарифная группа  отвечает  за  сбор  всей  информации  по  авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом  тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

Группа  обслуживания  на   борту   самолета   занимается   выработкой

рекомендаций по совершенствованию  сервиса на борту самолета.Не так  давно Аэрофлот  ввел  новый  вид  непосредственного  общения  клиентами, который хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания по  совершенствованию уровня  обслуживания.  На  основе  этих  звонков  было   введено   несколько нововведений:   улучшены   музыкальные   (совместно   с   такой    известной радиостанцией  как  “Европа  плюс”)  и  видеопрограммы  на  борту,   введено разнообразие блюд в меню и т.д.[8].

 В отдел  маршрутного   маркетинга  входят  шесть   групп  по  маршрутам.

Основной задачей этого  отдела является выработка стратегии  развития  каждой авиалинии, здесь  разрабатываются  предложения  по  составлению  расписания, установлению  тарифов,  обслуживанию  и  т.д.  Информация  из  этого  отдела передается  в  отдел  управления   маркетингом   (является   первичной   для составления планов маркетинга).

Отдел обслуживания  пассажиров  состоит  из  двух  групп:  юридическая группа  занимается  выработкой  правил   страхования   пассажиров,   условий применения  авиабилетов  и  другими   юридическими   вопросами,   а   группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил  обслуживания (нестандартных)  на  борту самолета,  которые затем передаются  в группу обучения обслуживанию пассажиров. Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего  комплекса  услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой  условий  бронирования  (какое количество мест оставить в авиакомпании,  сколько  передать  агентам  других компаний и т. д.).

 Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию  для турфирм и представительств за границей, распределяет установку  дисплеев  на местах и т. д. Отдел контроля  резервирования  занимается  распределением мест по авиалиниям, форматированием рейсов,  блокировкой  (какое  количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда  снимается  бронь  и т.д.).

Таблица1

Результаты финансовой деятельности «Аэрофлот» 2010-2011гг (тыс.руб.)

В результате эксплуатационной деятельности ОАО «Аэрофлот» в 2010 году получена прибыль в сумме 12 290,9 млн  руб., что выше уровня 2009 года на 6 459,4 млн руб., или в 2,1 раза. При этом эксплуатационные доходы составили  114 453,8 млн руб., что выше уровня 2009 года на 26 816,9 млн руб., или на 30,6%, расходы от эксплуатационной деятельности составили 102 162,9 млн руб. и увеличились  к уровню  2009 года на 20 357,5 млн руб.,или  на 24,9%.[13].

В результате внереализационной  деятельности и прочих операций получена прибыль в сумме 2 717,4 млн руб., что выше уровня 2009 года на 4 008,8 млн  руб., в основном за счет сокращения отрицательного результата от восстановления и создания резерва по сомнительным долгам, а также возмещения компанией ANDAVA Finance LTD причиненных ОАО «Аэрофлот» убытков.Прибыль до налогообложения  в 2010 году увеличилась в 3,3 раза к  уровню 2009 года и составила 15 008,3 млн  руб. Чистая прибыль увеличилась  в 7,8 раза и составила 12 051,3 млн руб.

Анализ финансового состояния  ОАО «Аэрофлот» проведен на основе данных российской бухгалтерской отчетности за 2009–2010 годы. В целом, основные показатели ликвидности, финансовой устойчивости и деловой активности Общества отражают положительный результат производственной и финансово-экономической деятельности ОАО «Аэрофлот»

2.2 рассмотреть по  этапам как в теории

2.3.Рекомендации  по совершенствованию управления маркетингом на предприятии

По нашему мнению, решение этой проблемы заключается в том, что пока наши новые самолеты не могут конкурировать с зарубежными образцами, в основном из-за производственных дефектов, мы должны использовать иностранные лайнеры, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке авиаперевозок. После того, как дефекты изготовления самолетов будут устранены, наступит момент закупки отечественных самолетов, так как многие опытные образцы наших гражданских лайнеров превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют нашим самолетам конкурировать с западными уже сейчас.

Вообще, сейчас очень трудно предложить для Аэрофлота в целом  что-нибудь конкретное, ведь Аэрофлот — это огромная компания, с огромным количеством отделений, филиалов, подразделений. Но несомненно, выделяется одно направление, которое может послужить отправной  точкой для выхода Аэрофлота из кризиса , я думаю оно очевидно и многим руководителям авиакомпании, — это  относительно низкая себестоимость  перевозок, осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых так и пассажирских. Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшую стратегию, тем более, что  в последние годы Аэрофлот активно  перенимает зарубежный опыт как в  области сервиса на борту самолета (в частности, обслуживающий персонал проходит стажировку на предприятиях американской авиакомпании “Delta”), так  и в части обслуживания пассажиров в целом — после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возможен выход Аэрофлота из кризиса и постепенное закрепление  его среди общепризнанных авиакомпаний — лидеров[17].

В качестве примера того, как Аэрофлот планирует развиваться  в дальнейшем, уместно привести слова  генерального директора ОАО “Аэрофлот  — Российские Международные Авиалинии” Владимира Тихонова: “В числе стратегических задач Аэрофлота — безусловное  совершенствование безопасности полетов  и их регулярности, обслуживания пассажиров, и, следовательно, конкурентоспособность, возвращение рейтинговых позиций  в ряду мировых авиаперевозчиков; расширение форм деятельности для извлечения дополнительных поступлений; повышение  финансовой самостоятельности.

Каждый параграф не менее 4-5 стр. смотрите правила оформления. Добавить параграф 2.2. ссылки.

Заключение по парагарфам

Осуществление маркетинговой  деятельности на предприятии требует  создания такой организационной  структуры, которая позволила бы реализовать весь комплекс маркетинга, обеспечивающего проведение маркетинговых  исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к  качеству услуг, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий  жизни.

Конечная цель функционирования маркетинговых служб - подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования  и развития рынка. На сегодняшний  день без хорошо налаженной системы  маркетинговых служб предприятиям трудно, а порой невозможно выжить в конкурентной борьбе. Предприятиям, специализирующимся на оказании услуг, необходимо повышать производительность труда, количество, не снижая при этом качества, стандартизировать услуги, разрабатывать методики эффективного обслуживания, использовать современные  технологии.

На наш взгляд, что интеграция российских авиапредприятий в мировую авиатранспортную систему может происходить лишь на основе законов рынка и с учетом имеющегося ресурсного обеспечения и конкурентоспособности. Рынок международных авиаперевозок и услуг - экономически взаимосвязанный механизм. Для выхода из на международный уровень управление внешнеэкономической деятельностью Аэрофлота должно осуществляться на основе научно обоснованной стратегии деятельности Аэрофлота на рынке международных авиаперевозок, разработка которой невозможна без глубокого и всестороннего изучения происходящих там процессов и опыта работы ведущих авиакомпаний мира.

Необходимо сформулировать оптимальные организационные структуры, подготовить кадры специалистов, способных эффективно и качественно  защищать интересы Аэрофлота на международной  арене. Успех Аэрофлота на международном  рынке в значительной степени  зависит от знания и умелого применения средств конкурентной борьбы, которые  находятся в арсенале ведущих  авиакомпаний.

Также необходимо и в будущем  следовать тенденции относительно низкой себестоимости перевозок, осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых, так и  пассажирских, и активно перенимать зарубежный опыт как в области  сервиса на борту самолета (в частности, обслуживающий персонал проходит стажировку на предприятиях американской авиакомпании “Delta”), так и в части обслуживания пассажиров в целом — после  и до прилета. Необходимо предоставлять  такое качество обслуживания, которое  удовлетворяет либо превышает ожидания потребителей. Только при таком подходе  компания завоюет авторитет и  признание на рынке воздушных  авиаперевозок.