Стратегия интернационализации компании (название компании)

За первые три месяца жизни нового франчайзи франшизодатель помогает ему раскрутиться, устанавливая только «процентную» роялти (справедливо полагая, что бизнес может «пойти» не сразу). С течением времени процент уменьшается в замен появляющимся твердым суммам. Такой порядок выплаты роялти выгоден франчайзи при условии успеха на рынке. В противном случае 500 Евро и 4% с расчетного счета плюс 15000 Евро на компоненты каждые полгода могут стать для фирмы непосильной ношей.

Согласно разделу VII «Срок действия договора» договор коммерческой концессии заключается на 5 лет с возможностью пролонгации со стороны пользователя.

Возникшие споры решаются путем переговоров. При невозможности  разрешения споров с помощью переговоров  стороны обращаются в Арбитражный  Суд г.Москвы.

Франчайзер может в  одностороннем порядке расторгнуть договор, если предоставляются некачественные услуги клиентам, не соблюдаются условия договора по продаже нефтепродуктов, задержка оплаты составляет более, чем семь дней, при работе с клиентами не используется наименование «STATOIL».

Рассмотрим раздел XIII «Условия заключения договора коммерческой субконцессии пользователем». Данный раздел регламентирует порядок предоставления франшизы одним франчайзи другому.

Если франчайзер находит  нового франчайзи (именуемого в договоре как вторичный пользователь) для уже существующего региона, то по договору вторичный пользователь обязан заплатить 10000 Евро первичному франчайзи, а остаток – франчайзеру. В случае предоставления вторичного пользователя силами франчайзи, то сумма франшизы делится пополам.

Роялти распределяются таким же образом: 50% – франчайзеру, 50% – франчайзи.

Оценка использования  франчазинга компании «STATOIL»представлены в таблице (См. Приложение № 5)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Маркетинговая стратегия компании «STATOIL»

3.1. SWOT –анализ деятельности компании «STATOIL»

Анализ среды - очень  важный элемент маркетинговой стратегии  предприятия, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии. SWOT- анализ компании “STATOIL” (Cм. Приложение № 6)

Для компании «STATOIL» характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

Наличие квалифицированных  кадров, способных при достаточном  финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности  производимых услуг.

Высокий опыт сотрудников компании обеспечивает достижения в получении высокой прибыли.

Слабые стороны:

Продукция и услуги, предоставляемые  компанией «STATOIL» не отличаются уникальностью. Ассортимент продукции и услуг, реализуемых компанией «STATOIL» довольно-таки традиционен для автомобильных заправочных станций. Предприятие вынуждено функционировать в условиях жесткой ценовой конкуренции.

К числу слабых сторон можно отнести необходимость  в производственной территории в  случае расширения спектра услуг  автозаправочной станции.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а  также сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие  имеет достаточный потенциал  для своего дальнейшего развития. К тому же продукция, предоставляемая  компанией «STATOIL», обладает высоким европейским качества и пользуется спросом клиентов.

 

3.2. Разработка маркетинговых мероприятий для повышения конкурентоспособности компании «STATOIL»

Результаты анализа  внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных направлений маркетинговой стратегии, стоящих перед компанией «STATOIL» на современном этапе:

1) расширение ассортимента  услуг, исходя из результатов  анализа требований потребителей, как основного конкурентного  преимущества на рынке услуг;

2) совершенствование качества предоставляемых услуг;

3) повышение производительности  труда сотрудников;

4) совершенствование  кадровой политики предприятия.

5) проведение рекламных  мероприятий (стимулирование спроса  и информационная составляющая).

Несмотря на то, что компания «STATOIL» сумела завоевать довольно большое число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление маркетинговой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Стратегия маркетинга, направленная на повышение конкурентоспособности компании «STATOIL» с учетом проведенных анализов внешней среды и удовлетворенности потребителей , представлена на рис. (См. Приложение №7)

 

        Предложенная стратегия относится к типу стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

Рассмотрим мероприятия  по повышению эффективности организации  управления и выполнения стратегии компании «STATOIL».

1. Обеспечение потребностей  клиентов.

По мнению руководства компании «STATOIL», для реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Он считает, что утверждение «клиент всегда прав» никогда не должно оспариваться его подчиненными. Если кто-то остался недовольным качеством предоставленных услуг, менеджеру обязательно нужно принять это во внимание и учитывать в будущем. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Руководство компании «STATOIL» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами компании, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

По результатам анализа  индекса степени удовлетворенности  потребителей, руководству компании «STATOIL» необходимо сосредоточить внимание на развитие сопутствующих сервисов, таких как точка питания (кафе, минибар), минисупермаркет. Также необходимо развивать сервисы по оказанию авторемонтных работ на АЗС.

2. Обеспечение качества  услуг.

Качество предоставляемых услуг - это второе основное условие завоевания компанией конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость компании в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов услуг, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение высокого качества услуг компании «STATOIL»должны быть направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат.

3. Обеспечение качества напрямую зависит от производительности труда, квалификации кадров и кадровой политики предприятия.

Необходимо внедрить в компании «STATOIL» систему поощрений труда. За повышение производительности труда и качество услуг работники могут получать премии, что вызывает большую заинтересованность в работе. Мотивация труда - совершенствование системы материальных и моральных стимулов для развития личной инициативы и заинтересованности персонала в эффективной работе.

С целью мотивации  персонала необходимо повышать уровень  корпоративной культуры, командного духа и качество внутренних коммуникаций. Такая политика позволяет воспитывать  у сотрудников позитивное отношение  к компании, позиционировать компанию ««STATOIL»» в качестве престижного работодателя. Кроме этого для повышения личной заинтересованности необходима разработка и внедрение мотивационных поощрительных программ. Для компании ««STATOIL»» эффективным является процентная программа, основанная на получении сотрудником, помимо оклада, % от объема реализованной продукции и услуг АЗС.

4. Необходимо осуществлять  стратегическое планирование трудовых  ресурсов.

Процесс принятия на работу в компании «STATOIL» должен проводиться по следующему плану:

- характеристика работы;

- квалификационные требования (к исполнению определенной работы);

- реклама;

- заявление о поступлении  на работу;

- сокращенный список;

- соответствующие тесты  и собеседование;

- выбор кандидата.

Аттестация персонала  в компании «STATOIL» должна проводиться ежегодно. На основе полученных данных выявляется степень соответствия сотрудника занимаемой должности.

Переподготовка кадров проводится каждые 3 года или же в  зависимости от степени необходимости.

5. Проведение рекламной  компании

В целом стратегия продвижения нацелена на то, чтобы проинформировать целевых потребителей и создать имидж о компании «STATOIL» как лидера на рынке нефтедобывающей продукции, предоставляющего высокий уровень продукции и услуг.

Структура продвижения  на период реализации проекта сформирована исходя из выбора наиболее эффективных методов и каналов продвижения, которые наилучшим образом соответствуют специфике деятельности предприятия, концепции бизнеса и профилю целевого сегмента. Медиа-план и бюджет рекламных мероприятий приведены в табл. 3.4.

Перечисленные маркетинговые  мероприятия должны привести к увеличению конкурентоспособности и повышению  объёмов продаж продукции и услуг  компании ««STATOIL»» и, как следствие, увеличение и повышение доходов  предприятия.

 

Заключение

Данная курсовая работа посвящена исследованию особенностей использования договора франчайзинга и разработки маркетинговой стратегии организации.

В первом разделе курсового  проекта исследованы теоретические  основы франчайзинговой организации  бизнеса. В разделе изучены сущность и содержание построения бизнеса по схеме франчайзинга, проанализированы особенности данной схемы с точки зрения системного и процессного подходов. Также рассмотрены особенности франчайзинга как инструмента развития рынка нефтепродуктов.

Во втором разделе курсового проекта проведен анализ хозяйственной деятельности компании «STATOIL», рассмотрена организационная структура управления компании, позиция копании «STATOIL» на российском рынке нефтепродуктов. Во втором разделе проведена оценка франчайзингового договора компании «STATOIL», преимущества применения схемы франчайзинга для автомобильно-заправочных станций.

Третий раздел работы посвящен разработке маркетинговой  стратегии компании «STATOIL». Выявлено влияние внешнего и внутреннего окружения с помощью проведенного SWOT –анализа, изучены возможности, опасности, сильные и слабые стороны деятельности компании для определения стратегий, направленных на развитие предприятия. Для определения качества услуг и продукции компании «STATOIL» проведен расчет по методике оценки индексации степени удовлетворения потребителей сети АЗС.

На основе проведенных  анализов, разработана маркетинговая стратегия компании, направленная на повышение конкурентоспособности и предложен комплекс мероприятий. Основными направлениями стратегии являются увеличение ассортимента услуг для обеспечения потребностей клиентов, обеспечение качества предоставляемых услуг, модернизация кадровой политики предприятия, включая мотивационные программы для сотрудников, и проведение рекламной компании. Данные мероприятия обеспечат конкурентоспособность предприятия и повысят эффективность его потенциала на рынке нефтепродуктов.

 

Приложение № 1

 

 

 

 

 

 

 

 

                     Взаимодействие франчайзера и франчайзи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  № 2

 

 

 

 

 

В таблице введены  следующие условные обозначения:

* - низкий;

** - средний;

*** - высокий;

+ - наличие фактора;

– - отсутствие фактора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  №3

 

 

 

Факторы успеха в нефтедобывающей  отрасли

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  № 4

 

 

 

Структурная схема управления компании “STATOIL”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение  № 5