Стратегия для компании «Mars»

 

 

9. Анализ риска реализации стратегии

Оценка вероятности наступления  риска инвестиций осуществляется методом  экспертных оценок.

Для проведения этой работы желательно иметь не менее трех экспертов, хорошо знакомых с существом проблемы. Экспертами могут быть руководитель организации, сотрудник администрации территории, занимающийся экономическими вопросами, квалифицированный специалист и др. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставляется перечень рисков проекта и предлагается оценить вероятность их наступления по системе оценок: 0 – риск рассматривается как несущественный; 25 – риск, скорее всего, не реализуется; 50 – о наступлении события определенного вывода сделать нельзя; 75 – риск, скорее всего, проявится; 100 – риск наверняка реализуется. Оценки экспертов подвергаются анализу на их непротиворечивость, который выполняется по следующим правилам:

 

^{Правило 1: max |A}_i ^{– B}_i^{| < 50; i = 1,…,n (где A}_i ^{и B}_i ^{– оценки двух экспертов в отношении i-го риска)}

– означает, что максимальная разница  между оценками экспертов по любому фактору должна быть меньше 50. Сравнения проводятся по модулю (знак "плюс" или "минус" не учитывается). Это правило направлено на устранение недопустимых различий в оценке вероятности наступления отдельного риска;

^{Правило 2: ∑|A}_i ^{– B}_i^{| / n  < 25 – направлено на согласование оценок экспертов в среднем.}

Оно используется после выполнения правила 1. Для расчетов расхождения оценки суммируются по модулю, и полученный результат делится на число простых рисков инвестиционного проекта. Оценки экспертов можно признать не противоречащими друг другу, если полученная величина не превышает 25.

Экспертные оценки, приведённые  в нижерасположенной таблице  не противоречат друг другу. Дабы не загромождать работу, мы опускаем соответствующие вычисления.

                                               10. Оценка рисков                              Таблица №5                  

Риск	Последствия	Опасность (вес) риска	Возможность реализации
			Эксперт 1	Эксперт 2	Конечная оценка
1.Продукт  (2)
Уменьшение ассортимента в связи  с отсутствием спроса	Потеря прибыли, рост цены на оставшуюся продукцию.	0,06	20	10	15
Нехватка товара	Потеря прибыли, отсутствие возможности  удовлетворить спрос	0,07	10	20	15
2.Продвижение   (2)
Высокие затраты на рекламную деятельность	Увеличение цен на продукцию, снижение спроса, потеря прибыли.	0,09	40	30	35
Неэффективная работа маркетинга	снижению конкурентоспособности, низкий спрос, потеря прибыли	0,09	20	30	25
3.Цена  (1)
Снижение цен конкурентов	Снижение цен на продукцию нашей  компании	0,1	60	50	55
Увеличение стоимости сырья	Увеличение цены на продукцию, отток клиентов, потеря прибыли	0,1	60	50	55
Увеличение произв.мощностей	Рост издержек	0,08	40	50	45
Увеличение налогов и таможенных пошлин на ввоз сырья	Увеличение стоимости продукции, потеря потребителей, потеря прибыли.	0,08	40	50	45
Увеличение арендной платы за торговые помещения	Рост издержек	0,08	50	60	55
Увеличение стоимости поставки сырья	Увеличение стоимости продукции, снижение спроса, потеря прибыли.	0,09	70	60	65
4. Место  продажи  (2)
Усиление позиций товаров конкурентов	Снижение спроса на товар компании, потеря прибыли	0,08	50	40	45
Нехватка информации в  точках продаж	Снижение спроса	0,08	30	20	25

 

        Исходя из таблицы распределим группы приоритетов по рангу:

1. Цена
2. Продвижение
3. Место
4. Продукт

Введем обозначения: Si – простой риск, i = 1,…,n;

n – общее число рисков инвестиционного проекта;

Qj – группа приоритета, j = 1, k, k < n;

Wj – вес простых рисков по группам приоритета Qj, Wj > 0,

ΣWj = 1.0 ;

Мj – число рисков, входящих в приоритетную группу Qj.

Последовательность расчетов представим шагами:

1. Принципиальным для расчетов  является предположение о том,  во сколько раз первый приоритет весомее последнего, то есть:

W1 / Wk = f

2. Определяется вес группы с  наименьшим приоритетом по формуле:

Wk = 2 / [k (f + 1)]

3. Определяются веса остальных  групп приоритетов:

Wj = Wk [(k – j)f + j – 1] / (k – 1)

4. Определяются веса простых  факторов:

Wi = Wj / Mj

W_{4 (min)} =

f = 0,53/0,13= 4

Вес остальных групп рисков:

W₁ = 0,1 * = 0,4

W₂ = 0,1 * = 0,3

W₃ = 0,1 * = 0,2

Вес простых рисков внутри групп:

W_p1 = 0,4 /6 = 0,066

W_p2  = 0,3/2 = 0,15

W_p3  = 0,2/2 = 0,1

W_p4   = 0,1 /2 = 0,05

     

 

 Рискованность проекта:

Определение итоговой оценки по всем рискам проекта производится по формуле:

R = ΣWiPi,

 

где Pi – средняя вероятность наступления i-го риска

 

R = 320*0,066+60*0,15+70*0,1+30*0,05= 38,6

 

Так как рискованность проекта 38,6, стратегия считается средне рискованной и нуждается в доработке.

11. Мероприятия, разрабатываемые для нейтрализации рисков.

Наибольшие риски

1. Высокие затраты на рекламную деятельность
2. Усиление позиций товаров конкурентов
3. Неэффективная работа маркетинга 

Действия

1.  Отказ от ненадежных партнеров, т.е. стремление работать только с проверенными партнерами;
2. Пересмотр рекламного бюджета, концентрация на более эффективных видах рекламы.
3. Стимулирование развития маркетинга.
4. Регулярное прогнозирование внешней обстановки, т.е. периодическая разработка сценариев развития и оценки будущего состояния рынка шоколада, прогнозирование поведения партнеров и действий конкурентов;
5. Мониторинг продукции и цен конкурентов, с целью разработки ценовой политики против них.
6. Диверсификация видов деятельности и расширение ассортимента продукции, ориентация на различные группы потребителей;
7. Усиление рекламной деятельности, с целью отвоевания конкурентных позиций.
8. Использование стратегии «айкидо».

          Стратегия корпоративного «айкидо» нацелена на усиление собственной мощи компании за счет концентрации на развитии и самосовершенствовании для нейтрализации сильных сторон конкурента и подчинение последнего своим действиям. Маркетинговая стратегия, основанная на принципах «айкидо», предполагает разработку такой политики компании, которая бы гарантированно обеспечивала защиту своих позиций и совершенствование организации и бизнес-процессов.

9. Увольнение некомпетентных работников.
10. Обучение персонала и его инструктирование.

Вывод

На основе анализов ситуации на рынке  и расчётов была выбрана оптимальная на наш взгляд стратегия для компании «Mars» - стратегия концентрированного роста, которая связана с изменением продукта и рынка. Компания стремится улучшить продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли и  производя поиск возможностей для улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Типами стратегий концентрированного роста являются:

1) стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке);

2) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);

3) стратегия развития продукта (производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

По итогам расчетов, стратегия получилась средне рискованной (R=38,6), но если правильно и вовремя разработать мероприятия по нейтрализации рисков, можно считать, что стратегия вполне пригодна для применения.

 

Список использованной литературы.

1.    Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010

2.     Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. — М.: Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 5

3. Кревенс Дэвид В. Стратегический маркетинг. — 6-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2009

 

4. Вестник МГТУ, том 8, №2, 2005 г. стр.300-305

 

5. Плановые и отчетные материалы ООО «Марс» за 2008-2012 гг.

 

6. www.kpmg.com

 

7. www.marketcenter.ru